世界正處于重大的技術變革之中，特別是一場數字變革。這種數字化浪潮正在主導經濟的各個領域。2015年，全球數字經濟占全球經濟總量的22%，并且在繼續迅速增長。到2020年，預計這一比例將進一步增長到25%。
顯然，數字化滲透到了萬事萬物之中，也帶來了無處不在的、前所未有的改變：新的技術、新的解決方案、前所未有的數據量、傳統與新系統交織、（企業內外）協作的崛起、新的同盟、新的初創企業……所有的一切似乎都煥發出新的生機。同時，數字化消費者也在不斷成熟，他們對服務、速度和個性化有著全新的期望值，而這僅僅是開始。
埃森哲面向全球3100多位IT和業務高管開展的調研顯示，86%的受訪者認為：未來三年，其所在行業的技術革新步伐將顯著加快，甚至以前所未有的速度推進。很多企業受到數字技術的沖擊，已意識到自身變革勢在必行，但卻力不從心。一些企業在估算需要完成的海量工作后，發現毫無頭緒、無從下手。
本年度的《埃森哲技術展望》著重闡述五個塑造全新商業格局的新興技術趨勢。隨著每一章節的深入開展，您會發現雖然趨勢始于技術，但貫徹始終的主題依然是“以人為本”。
趨勢一：智能自動。智能自動是企業實現全新增長和創新的助推器。在人工智能的支持下，下一代IT解決方案將收集來自各方系統的海量數據，并通過系統、數據和人的緊密結合，最終制定出能徹底改變企業組織結構、業務內容和工作方式的解決方案。
趨勢二：柔性團隊。企業為了跟上數字時代的變革步伐，升級了工具和技術等硬實力，但卻忽略了鍛造自身員工團隊這一軟實力。企業需要的不只是合適的技術，更需要的是凝聚并發揮這些技術力量的人才。未來，企業需要組建一支能不斷適應變革環境、具有較強應變能力的柔性團隊。
趨勢三：平臺經濟。以技術為支撐，平臺為驅動的跨行業生態系統將造就新一波創新浪潮。在明確數字化業務的戰略之后，企業將轉而創建適應性強、可擴展的互聯型平臺經濟，在基于生態系統的數字經濟中取得成功。
趨勢四：預見顛覆。各行各業都已認識到了數字技術的顛覆力量，但鮮有人深入了解平臺模式下全新生態系統將帶來何種深刻和持續的改變。被顛覆的不僅僅是業務模式。通過這些生態系統，人們可以預見顛覆，行業和經濟部門將由此被重新定義和再造。
趨勢五：數字道德。無處不在的新技術也引發了新的數字道德問題。用戶不信任，企業就談不上運營數據的使用與分享。先進的安全系統不僅確保信息安全，還要符合最高的數據道德標準。
新的商業常態已經形成，隨著業務的全面數字化，企業、員工及組織文化需要同步完成數字化轉型。無論任務多么艱巨，企業管理者都必須對產品、經營模式和所有相關流程進行改造。
那么，具體到操作層面，如何在較短時間內，提升企業的數字化水平和能力呢？我們根據《埃森哲技術展望2016》編寫了以下“百日計劃”，用細致的操作性指導，引導企業完成對數字化商業時代的認識和布局。
智能自動：百日計劃
未來三個月，企業應全面梳理智能自動和人工智能的應用情況，了解目前的使用水平，制定未來應用目標
1.明確公司目前對人工智能和分析工具的使用情況，分析能力和差距。了解人工智能的優勢（從決策到自我進化），進而探索創新機遇。為充分發揮人工智能的作用，企業將如何進行改革？
2.梳理勞動密集型業務流程，發掘適當機遇，投資發展自動化和機器學習能力。這些舉措將有助完善企業的運營和規?；治瞿芰?。
3.找出需要頻繁進行人工更新、快速擴充、數據提取和/或高度個性化的特定應用程序。企業可將基于數據的應用程序作為人工智能升級的首選對象，例如通過機器學習實現自我進化。
4.將上述案例和應用模式與公司現行業務流程和企業戰略進行對比，確定具體發展機遇的優先順序，把握或建立新的優勢。
5.培養數據人才：制定計劃，通過自建、購買和（或）合作等方式，為數據和自動化技術提供支持。
6.確定任務自動化產生的影響，包括職能、組織、流程和技能等各方面的變化。一旦發現自動化任務脫離人力因素的影響，企業還應確立哪些環節將發生根本性轉變。
7.制定“以人為本”戰略，轉變企業組織，培訓新的技能，并實施變革。
柔性團隊：百日計劃
此期間，企業應加緊制定新的員工戰略，打造柔性團隊。
1.進行技能差距分析。安排人力部門審查公司的空缺職位，篩選出緊缺人才崗位。
2.制定擴大企業培訓能力的戰略。確定設施、技術或人力方面的投入計劃，為員工提供統一且高效的培訓。
3.緊跟“00后”求職需求，規劃新的員工敬業項目。同時，在技術的支持，鼓勵員工挑選感興趣的項目、不設崗位限制、發揮其所長。
4.規范公司與自由職業者和承包商的合作方式。在長期和短期員工之間建立明確的工作分配機制，并進行溝通。
5.進行新的柔性團隊項目試點。在某一團隊中試點“拓展”項目，并給予團隊自主權和一定資源，助其達成目標。最后，將此試點作為制定正式柔性團隊項目戰略的基礎。
平臺經濟：百日計劃
未來三個月，企業應著手制定綜合戰略，為自身的平臺商業模式和生態系統奠定基礎。
1.任命一名首席高管來帶領由技術專家、商業專家和經濟學家組成的跨職能團隊，評估平臺商業模式帶來的各種機遇，并準備向董事會做相關介紹。
2.確定企業哪些部門最適合平臺商業模式，對此做出優先排序。
3.確定哪些部門在面臨平臺商業模式的進攻時最為脆弱（包括行業內外的老牌企業和初創企業）。根據評估結果排定平臺投資順序，確保核心利潤不會受到影響。
4.使平臺發展機遇與現有產品和市場戰略保持統一（平臺商業模式與傳統產品戰略平行發展）。
5.向董事會呈報初步研究結果，由首席管理層做出自上而下的承諾，將平臺商業模式作為一種戰略增長途徑。
6.評估企業對全新商業規則的認知差距，包括需方規模經濟、長尾分布、網絡效應和非對稱性競爭。彌補相關知識空缺，確保成功開發平臺商業模式。著手構建有關平臺商業模式的知識基礎和教育項目。
7.在企業范圍啟動有關新商業規則和平臺商業模式的宣傳活動。建立內部平臺支持網絡，傳播相關信息。
8.評估企業在建立平臺生態系統方面的數字技術能力和差距，并設法彌合這些差距，確保在12個月內成功設計、構建和啟動試點項目。
9.對面臨的整體機遇和威脅進行優先排序，然后啟動小型試點計劃，包括試行發展平臺商業模式的內部計劃。
預見顛覆：百日計劃
未來三個月，企業應著手了解新興生態系統的顛覆性力量和機遇。
1.任命一位首席高管，負責督導新成立的生態系統與數字合作伙伴戰略支持團隊。
2.盤點與自身業務相關的生態系統，根據對企業的潛在影響進行排序。請外部行業專家就不斷發展的數字生態系統提供獨特觀點。
3.就企業應如何利用新興的數字生態系統提出創新想法。為應對企業未來競爭的生態系統，設想企業的競爭優勢、新的價值鏈或新的使用案例。
4.制定戰略，將這些想法變為現實。企業應著手梳理所需的資源、利益相關方和投資，進而開拓這一全新路徑。
數字風險：百日計劃
未來三個月，企業應了解企業面臨的數字風險現狀，并對有待改善的數據點進行基準測試。
1.對利益相關方進行調查，量化企業整個產品組合的道德水平。
2.在客戶服務記錄中搜索關鍵字：“信任”，了解客戶對產品或服務以及品牌的看法，并找出五項消費者最不信賴的產品或服務。
3.審視所有數據驅動型業務流程，評估提高每個流程安全性與數據道德標準的現狀及潛在機遇。
4.任命（一名或多名）高管，負責建立和維護信任、數字道德，以及與供應商、合作伙伴和客戶相關的信息安全。
5.研究競爭對手建立客戶信任的方法。記錄提升或破壞信任的情況。在企業運營范圍內尋找改善信任的契機。
6.與學術機構、非營利性組織或行業團體合作，對數字道德的某一方面進行深入探究。發布調查結果或建議。
7.列出實現數據安全性的所有機遇。
總體來看，為了實現進一步發展和自我轉型，企業必須開始吸收和融匯新的數字文化。企業唯有主動出擊，并于未來數年內在全新數字生態系統中謀得一席之地，方能主導自身命運。對照上述行動指南梳理并探索適合自己的轉型之路，或許是現階段的最佳選擇。
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