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上臺”，需要培訓師訓練臺上的技巧；“上課”，則需要培訓師通過工作，將組織中的關鍵知識提煉成可用于傳播的一門課程。兩者之間存有巨大的鴻溝，前者側重于授課的技巧，后者聚焦于知識的傳播。

基于對培訓師能力素質的研究，可以總結出培訓師成長的路徑圖（見下圖），把培訓師的成長及其在企業中發揮的作用分為四個漸進的階段，進一步解決了培訓如何學以致用，以及如何利用培訓提升組織文化的問題。

培訓師成長路徑圖

管理者 → 演講師

知識的快速提煉和全面傳播是知識工作者效率提升的基本前提，越來越多的企業都意識到“每一個管理者都必須是培訓師”。正如德魯克所說：“20世紀一個公司最寶貴的資產是它的生產設備。21世紀不論是企業機構還是非企業機構，它的最寶貴的資產是它的知識工作者和他們的生產率。”

管理者成為培訓師需要具備一定的基本職業素質：如表達能力、語言組織能力、講解能力、演示技巧等等。這些不僅是一個職場人士需具備的基本技能，也是培訓師的基本功，在培訓師的成長中扮演著奠基石的角色。

一位有豐富實戰經驗的資深管理者，可一上臺就缺乏自信，哆哆嗦嗦、結結巴巴，注定不能成為一名合格的培訓師。所以，管理者成為培訓師的第一步就是學會上臺，成為演講師。

演講師 → 培訓師

培訓師除了需要具備演講師的基本技能，更需要傳播組織需要的知識，成為組織中的知識管理工作者。企業并不需要培養一群口齒伶俐的演講師，它需要的是一條知識管理的生產線，而能熟練操作這條生產線的工人才能稱為真正的培訓師。

演員需要劇本才能演出一場好戲，同樣，培訓師必須要有自己的課件才能真正走上講臺講課。課件的形成有兩種途徑：

●一種是課程內化，即引入顧問公司的標準課件，培訓師再結合企業實際進行改造；

●另一種做法就是課程開發，培訓師把自己或同事擁有的知識和技能，轉化為標準化的課件傳授給企業需要的員工，這兩種方式都能實現知識的有效傳播。

但是，如果僅僅是外來知識的內化，則只能成為初級的培訓師，更高級別的培訓師扮演的角色不僅是知識的引入者和傳播者，更應該是知識的管理者。

一家成熟的企業就像一座知識的寶藏，有著經驗豐富、專業技巧過硬、業績優異的各崗位人才；有著深厚的企業文化底蘊；也有著海量的信息資源和珍貴的研發技術。

但所有的知識因為沒有規范化和系統化的整理出來，不易傳播和傳承，只能稱之為“隱性知識”。而一位優秀的企業培訓師必須承擔起“隱性知識顯性化”的重任，把這些散落在企業各處的隱性知識整合成顯性知識，制作成相關專題課件進行授課，才能使企業的智慧成果得到最大化的傳播和共享。

培訓師 → 促動師

如何讓學員在培訓過后能學以致用，是擺在培訓師面前又一重大難題。

促動技術，一種基于心理學和腦科學的西方現代管理技術，是對傳統管理模式和傳統培訓理念的顛覆，因其獨特的優勢在國際范圍內受到廣泛認同，逐漸成為國際上主流的學習方式和組織發展模式。

促動師運用專業的促動技術，及時將潛在的思考過程顯現在桌面上，促進思考的嚴謹性（客觀）以及思考的深度（反思），從而極大地提高解決組織現實問題的能力。促動技術能協助組織提升個人及團隊績效，并通過開發組織內部潛能而解決問題，最終促進組織發展。

培訓師成長為促動師，意味著他能幫助企業解決培訓難以學以致用的難題，也標志著培訓師的定位從知識管理工作者上升到CEO戰略伙伴的高度。

促動師 → 教練

“企業教練”對于大多數中國企業家來說，可能還是一個新生事物，但是這項技術已令眾多歐美企業在知識經濟時代，獲得了巨大的成功?！豆踩耸鹿芾怼冯s志曾對對培訓與教練帶來的實際效果進行比較調查發現，培訓能增加22.4%的生產力，而培訓加教練可以提高88%的生產力。

教練型的培訓師，不僅能加深對人性的洞察，建立以人為本和綜觀全局的教練思維模式和行為模式，還能突破傳統管理思維的局限，幫助企業管理者重新審視與反思傳統的管理及領導方法，從而提升企業核心競爭力，實現企業的基業常青。

從促動師到教練，成為一名像杰克•韋爾奇一樣出色的企業教練，是很多培訓師的夢想。走在這條路上的人也很多，但能真正成為一名合格的教練的不多，因為成為教練不僅需要專業的訓練，還要靠悟性和長期的實踐。很多培訓師憑借著“因成就他人而成就自己”的信念，最終成功地實現了從管理者到演講師，再到培訓師、促動師，最后到企業教練的跨越。