組織架構調整在我們公司非常頻繁,大概每半年就會有一次大的調整。請問如何判斷一次組織架構調整是否成功?組織架構調整時,公司中人才培養部門應該如何應對組織架構調整?
【答】
1、如何判斷一次組織架構調整是否成功。
首先,我們要明確為什么要調整組織結構?一般來講,我們調整組織結構都是在組織的戰略發生了改變(如轉型),或者組織目標需要進行調整,或者公司內部出現嚴重的問題(諸如組織效率低下,事權不明等等情形)才會進行組織結構的調整與優化。
第二,只有明確組織調整的目的,我們才能決定需要對組織進行整合,還是調整,還是優化。一般組織戰略改變,通常的做法是對組織進行整合,這個時候就需要根據新的戰略,把組織進行合并,或者精簡。如果是組織目標調整了,比如業務量減少(增加),相應的組織就要精簡或增加。如果是組織內部出現問題,則需要多流程,職能,崗位進行梳理,對組織進行優化。
第三,判斷一次組織結構調整是否成功,應該至少從以下幾個方面來判斷。一是調整后的組織跟公司戰略是否匹配;二是是否能保證組織目標達成(實現);三是組織還有沒有諸如組織效率低下,組織相應速度滯后,事權不明,扯皮等現象。
2、人才培養部門應對組織結構調整。
首先,明確組織調整的目的,深刻領會公司戰略,自上而下的統一思想和認識,充分溝通。
第二、針對調整的目的,進行流程梳理,職能再劃分,崗位再設置。
第三、人員的調整以及培訓,使之適應新的崗位。
第四、在運行一段時間后(三個月或者更長),對組織調整效果進行評估。
“扁平化管理”的弊端有哪些?
【答】
組織的扁平化是一種趨勢,華為創始人任正非說過:讓聽得到炮聲的人來做決策!·····我們機構設置的目的就是為作戰,作戰的目的就是為了取得利潤。這應該是對組織扁平化最經典的詮釋吧。
但是組織扁平不是越扁越好,越平越好,這里有一個“度”的問題。一定要綜合考慮公司企業文化,業務性質,規模等,那些部門需要扁平,什么時候開始進行都要做充分的調研。
扁平前要做調研,并把基礎工作做好,扁平后密切跟蹤效果,有問題隨時解決與糾正,只有這樣,才能避免出現扁平后出現“空心化”。
企業職能部門如何去科層化?項目積分的權重設計方式?
【答】
1、企業職能部門如何去科層化
我的理解應該是二個方面的問題:一是哪些中間層需要去掉?二是如何建立新的組織型式?
對于第一個問題,我個人認為從以下幾個方面考慮:一是跟戰略無關的組織,一定要去掉;二是對目標實現或者說不能創造價值的組織一定要去掉;三是導致指令傳達冗長的組織要簡化;四是事權不明確,導致扯皮的組織一定要優化;
對于第二個問題,在去“科層”前,就應充分考慮設計好新的組織型式來替代。我這里介紹一家公司的做法供大家參考,這家公司原來的行政部門組織結構是這樣的:
透過以上可以看出,優化后的組織機構把決策職能與事務性職能分開,使人力資源部門的職責更明晰。人力資源中心專職人力資源政策的制定,調研,制度制定,修訂,監察,由人力資源方面的專家組成;人事與行政中心專職人事政策,制度的執行,并將原行政管理為主的模式向以服務為主的模式轉變,提高人事服務水平,使人事工作貼近員工。
2、項目積分的權重設計方式?
項目積分權重的設計,目前沒有一個絕對的標準,因為每個項目的內容,工作量,難度系數,時長都不一樣,即使項目名稱相同,也是相差很大的。
如何做到相對公平合理,我們的做法是首先整理一份公司的項目內容清單,然后對每個項目的工作量、難度,時長進行分級(一般分為5-7級),此項工作經過充分討論,論證后頒布實施。
然后按百分比賦予權重,我們的做法是項目難度50%(也可以直接賦50分),工作量30%,時長20%。
再后,我們賦予項目參與者的系數:項目召集人1.5,首席工程師(管理師)1.3,其他參與者1.0.
最后,根據每個人的參與度計算出個人的項目得分,再依據公司制定的分配方案計算獎金。
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