咨詢公司|成都企業管理咨詢公司|重慶企業管理咨詢公司|四川企業管理咨詢公司
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HRBP應該是在近四五年興起的，原來我們都叫HR，BP歷史不贅述了。
在我剛進入阿里的時候，我老板問我“你覺得HR是為誰服務的？”我說“為老板服務的”，她說“不對，你回去再練練”。
一年的沉淀之后，我真的感受到了，在阿里，HR是為組織服務的，不為任何一個老板。今天A是老板，我為A服務，明天B是老板，我為B服務，不是這樣的。老板其實是可能在今天業務生態中隨時可能被更換，HR能做的是把老板身上的經驗跟文化抽離出來，賦予這個組織有更活力的生命力。這個可能是我最大的感觸。
HR在業務中的角色是什么呢？觀察，觀察可能存在的問題。
HR必須要去懂業務。怎么樣才懂業務呢？怎么才能知道今天商業閉環是怎么形成的？ 如何通過一些細小的動作來了解商，所謂的商業閉環是指什么？
我們拿桌子上的一瓶礦泉水舉例子，我對這個行業不了解，細節不一定對，大家體會這個背后的邏輯。
這個礦泉水到底是通過什么樣的商業鏈路最終可以到客戶的手里？這個鏈路HR也要去了解清楚的，比如說水的來源是從哪來的，它是經過多少步的處理，在什么地方處理，是外包處理還是在集團內部處理，它怎么封裝，最后如何塑封，最終是通過什么樣的銷售渠道，是通過分包的方式還是由集團直接到店面的方式，中間有多少渠道商，最終怎么樣放到店鋪里，店鋪通過什么樣的銷售方法怎么樣促銷，最終到消費者手里。
這整條鏈路HR都是要非常清楚的，這種清楚程度要到什么地步？
第一個，你首先要清楚這個鏈路是什么，你可能不需要了解它的成本是什么，這個是業務去了解就可以了，你不需要對整個鏈路計價，但你要去考慮它是怎么算的，最后能不能掙錢。
第二個，你要把自己置身于一個用戶的角色，從用戶的角度,你要清楚今天你為什么喝農夫山泉而不是喝怡寶，或者你不會去選擇恒大冰泉。你要知道恒大冰泉和昆侖山的定位是什么，它賣給什么樣的用戶，農夫山泉為什么要經濟一些，而且在超市里面經常見。而昆侖山和恒大冰泉躲為什么在一些加油站里面才能見。
就是說，競爭對手的情況你要非常清楚，為什么要了解這個，因為你要了解你的人未來從哪兒來。如果今天你服務于農夫山泉，你要清楚它的競爭對手是誰，如果今天農夫山泉說我要做一個高端的飲用水，那你就應該知道它的人才應該從恒大冰泉和昆侖山的公司里面出來。你必須要了解競爭對手，也就是為什么要了解整個業務的原因。
了解這個業務鏈路的過程中，還能幫助你做什么？能幫助你判別在整個業務環節當中，有哪些環節今天產出這個水和這個水能賣出去是至關重要的。舉例子，比如在農夫山泉整個鏈路當中，你會發現水質可能是非常重要的，它將取決于今天這個品牌是否能成功，用戶是否buy in它，這可能是至關重要的。
如果有的客戶喝完它以后發現生病了，上了新聞了，也許公司就倒閉了。所以你要從這些鏈路當中去抽取出哪些東西你覺得是非常重要的，而它將是這個企業最核心的部分，也是企業的核心競爭力。
梳理出來這些核心競爭力的時候，你知道這個團隊對組織的價值是至關重要的。
作為HR來講，我們要轉化成HR行動的時候，你要注意你對于他的激勵、績效、關注、OC的部分、關懷的部分等等，包括他的領導力，包括他的leader。都將比別的部門更多地關注。所以HR要有這樣的一個意識，這就是HR為什么要去懂業務的原因。今天你是為組織服務的，你要去考慮今天這個組織是不是健康的。
這是一個很漫長的修煉過程，大部分的HR可能很難主動去思考這樣的事情，經常被一些function職能線的事情帶跑了，比如做薪酬一做就會做很多天，然后要去做績效，又做幾個月，這個當然很重要。但是你腦子里要有這根繩，一定要長時間地去思考今天這個業務是否是健康的。
有的時候，你其實看得比業務搭檔還要清晰，因為你是中間的角色。這就是HR能成為業務伙伴的一個很重要的原因，你不是做業務的人，但是你是看業務的人，所以你會比業務人員更能抽離出來。所以你要利用自己的長項和角色。
在阿里，有時候我可能會提一些業務想法，他們也會覺得surprise，他們覺得，哇，我們可能沒有想到，但是我僅僅只是代表了其中一個用戶。所以，好的業務搭檔其實會把你的意見處理出來，然后，他會聽很多客戶的反饋，最終其實是做一些戰略和策略上的調整。所以，我是覺得HR懂業務這個環節非常重要。
另外一個還要去看組織的健康度。剛才我說的是業務健康度，另外一個你要看組織健康度。
什么叫組織健康度？今天我們跟HR聊的時候，首先會問你是否懂業務，先把業務給我講透。
如果我要面試一個HR，假如他是醫藥行業的，我可能會問他，能不能告訴我，你這個行業的背景是什么樣的，你是做哪一環節的，會把他的業務全部都問透。最后一層我會問關于組織的情況，我可能會問比如說你現在的團隊的情況，你的業務團隊的情況，你的組織是怎么搭的。
其次，你的組織這么搭是否能夠保障今天的業務的發展，原因是什么。
這里面其實有很多思考。今天我們叫HR要對組織賦能，你今天要非常清楚在這樣一個業務環境下，你的組織架構應該長什么樣。這個組織架構應該是矩陣式的好，還是直線式的好，還是扁平式的好，還是說有的可能是扁平，有的就是垂直。
這個你一定要思考，不能我一拍腦瓜就說扁平好，因為老大好管，這是不夠專業的。
什么叫溝通機制是否健康，比如說產品部門和運營部門有沖突、或者是技術部門和測試部門有沖突，或者銷售部門和售后部門有沖突。這些沖突怎么辦？
第一、你要正視這樣的現象是非常正常的。后面你要把今天在這個會場當中看到的矛盾，通過一些工具和方法解決掉。
所有的人都要相信HR是服務于組織，但是同時你是跟人打交道的，你永遠都脫離不了人的人性的部分。所謂人性的部分，每個人都會站在自己的屁股上想問題，就是今天他坐在這兒，我是銷售的老大，那個人坐在那兒說，我是技術的老大，他就會在他的椅子上去講問題，我就會在我的椅子上講問題，這是非常正常的。
第二、我們不要去一刀切去說，你不能這樣，你怎么可以這樣呢，業務搭檔會覺得，你是誰？每天這樣來教育我。業務搭檔不是這樣的，你要給他搭一個場，在阿里HR很重要的是你要搭場子，而不是要左右一個人。
今天我覺得這個人有問題，你就天天在旁邊叨叨，沒有用的。而是要給他搭一個場子，讓他在這個場子里面自己去發現這樣的問題，自己去呈現和自然流現這樣的問題。
當你發現這個問題，回來以后你要做的很多動作，你發現原來組織當中的溝通方式，這個部門和這個部門有問題，組織架構我們可能應該這樣搭，我可能后面要去做一些搭場子的工作，把銷售和技術人員放在一起。
第三，要看人?？慈司褪墙裉炷阋茨芰?，所謂今天坐在這個位置上的人缺什么，短板是什么，長處是什么。其實，作為HR來講，在這一點上特別擅長。HR是一個高情商的動物，但是我會把它放在最后一環，剛才我說的這個場里面最后才看人，是因為很多HR會因為被這個東西左右了，是因為他會對一個人有感官，說這個人我就是不喜歡，所以我就不愿意支持他，我會覺得他很討厭、不專業，我就希望換掉他，經常戴這樣的有色眼鏡，其實是HR的大忌。
在合作的場景當中，HR如果不能夠體現專業度，是很致命的，很多人會認為你不適合做HR，越往后走，隨著組織的成熟和企業家的成熟，對HR的要求會越來越高。
看人這個部分，我是覺得，你要看人的能力，而不是要看人的感覺。
怎么樣去抽離一個人的能力，你一看這個人特別能說，表達特別豐富，這是屬于能力。你要看人的感覺說，哎呀，這個人怎么感覺那么tough，這是感覺。HR真的不要下任何定義。
舉個例子，HR很喜歡在面試一個人回來的時候，業務問你這個人為什么好、為什么不好。HR說，我覺得這個人特別優點的地方是他特別開朗，對團隊特別包容等等，用很多形容詞，這個是不專業的。
阿里在這一快非常嚴格，因為阿里的招聘體系是今天你見的人寫完評價以后，可能若干年以后我見了，我是要參考上面的評價的。如果這個HR寫得這么不專業，那其實對我的評價是會有很多誤導的。阿里有非常多負責的HR，他會直接打一個電話給前任的HR，如果你還在的話，說你當時是怎么面的這個人，你是通過哪些案例和事實來證明他這方面的能力的。
我們要看人的能力，是基于他平時的一些工作情況，你可以表達出來說平時這個人在業務當中做了哪些決策，所以我們發現他在做決策的時候有些慢，這個你可以講，因為什么原因，所以你覺得他做決策可能有一些慢。同時我了解到其他橫向的部門和他的團隊也都有反饋，很多天可能都得不到他的決策。你可以把這個案例拿出來，就不會讓人覺得你是對一個人有偏見的。
HRBP在業務的各種場里面每一個環節當中，實際上你都是有價值的，而不是坐在那兒干聽。當然，HR一開始進入業務可能會犯懵。
我有過這樣的經歷，跟某幾個非?？缃绲腂OSS做搭檔，一開始，他們跟你都是天馬行空的講，你在里面呆一會兒的時候，你會覺得自己可能沒有價值，但是其實不然。你在里面待一兩次，就知道今天他們的溝通方式是什么。
待到第二次第三次，你會慢慢發現他們的特點長處，現在缺什么。所以，我覺得HR在整個過程當中，其實是有他自己的作用和價值的，這是我對HRBP或者是HRG的一個感受。
真正的HRBP會在無形的業務中。在阿里，我80%時間是和業務在一起的，只有20%時間處理HR的工作。阿里的HR是行走在業務的各種場中的。大家都知道阿里對HRBP的定位：懂業務、提效能、促人才、推文化。
HR和業務的界限，或者說點在哪里，其實很難去衡量，如果說看業務看得太緊了，你就會覺得自己是一個業務的人，你可能就不是一個HR；這時候業務就會覺得說你到底是不是HR，會不會不夠公正或者不夠專業，或者不夠HR化？
這時候，你可能就要把自己往后退一步，始終要記住你自己是一個人力資源，你是懂業務的，但是你畢竟不是做業務的人。補充一下，HRBP怎么看你自己的成績，真的就是你的業務能成功，你才成功。
再舉一個例子，績效面談，HR很擅長，可能業務leader是不擅長，或者簡單粗暴的，那么很容易演變成，由你主談，他總結，這對不對呢？這也是配合，而且業務很滿意，節省了時間，而且績效面談看似不錯。其實是不對的，你要考慮員工會怎么想？不要覺得 HR權限非常大，誰走或不走命門都在HR手里。
HR真正要做的事要把這個場子搭好，讓業務leader去做這樣的動作。并且告訴他在什么樣的環節你做得好和不好，有哪些地方你需要去改進，而這個動作絕對不能讓HR來完成。
永遠記住，業務leader是領導者，他是管理這個業務的，他是要對這個業務和團隊負責的，而不是HR。HR永遠是在背后的，今天的HR不要去做那種搶功型的。
業務看HR也是要看價值的，看亮點的，有的HR其實非常擅長招聘，他會發現這個HR很專業，能幫他在行業當中招募很多人，他就會很希望跟這樣的HR搭檔。有的HR其實是非常懂業務的，你一說業務大體的外貌，他大概就能抓住其中的一個核心點，他也愿意跟這樣的人搭檔。
最怕的是什么都懂點兒，最后都不精，這就很可怕了。那你最后就會變成一個知心大媽。阿里的HR，十年之前我們對HR的定位叫“小棉襖”，現在是說我們要成為業務搭檔，今天給我們的要求是要成為CPO，至少要成為CEO的backup，這個要求是非常高的。
今天你自己把自己定位成什么樣子，可能你未來就會長成什么樣子。當然，受限于組織的環境，組織是不是讓你成為這個樣子，但是我是覺得你的內心一定是非常清楚的，未來的HR在整個行業當中的價值和意義，這個很重要。
剛才講到招聘的環節，我是覺得在這么多的板塊當中，招聘依然是HRBP首當其沖最為重要的。我原來并不認為很重要，后來我發現錯了。為什么？
因為當你不了解競爭對手的時候，你可以通過招聘來了解；當你不了解行業人才的聚集和分散的時候，你可以通過招聘來了解；當你不知道你的業務是否非常平穩，或者在行業當中屬于什么地位的時候，你可以通過招聘來了解；當你不知道未來會發生什么，比如現在有VR，VR下一代是什么，你可以通過招聘來了解……所以招聘永遠是HR所有職能當中最為重要的一個環節。
一個好的招聘人員能夠幫助這個組織盤活組織活力。在阿里，當你看清楚這個業務大圖的時候，你下一步要做什么？就是你要幫他建團隊，因為阿里的leader很重要的是建團隊、拿結果、推文化。最基礎的leader層面是你要把他把團隊搭起來，一定有一些團隊你覺得不適合?，F在要相信外面的世界很大，有很多想法的人真的非常多，那你是否有足夠的資源幫助這個業務leader找到人，這個很關鍵。
業務leader在那個時候其實他的人脈圈也是有限的，你要么幫他發掘他的人脈圈，把他的人脈圈打開。要么就是你有很強大的人脈圈。比如說你做醫藥行業的，你是否了解醫藥行業的人脈比你的leader還要多、還要廣，這是很至關重要的。
今天我對自己的要求也是這樣的，我至少要知道我的業務模塊的競爭對手是什么的樣的，在做什么，我甚至還要知道一些其他的中型公司、小型公司的人在干嘛，或者他們現在在一個什么樣的狀態下。對于他們，無論你是借助獵頭還是借助什么，你一定要拿到比你的leader還要更全面的招聘人脈通路和人才通路，這樣才能真正幫助他激活整個組織，這是非常非常重
招到人，其次后面才是育、留、養等等。在養人的過程當中，我補充一點，阿里非常好的一個做法是以戰養兵，就是我們要通過不同的戰役來看人，沒有任何一個人都是優秀的，在一個桌子上面每個人都是千奇百怪的，但是你是否能夠讓所有的人趨同。
就像今天，我們五個人坐在這個桌子上說，今天咱們下午要去建一架飛機，今天下午建完，這五個人是不是很believe這個目標?？隙ê芏嗳苏f，你傻啊，怎么可能建一架飛機呢？那個人就會說，你為什么要這么短的時間建一架飛機呢？
所以，今天共創會的目的就是在這樣一個場里面，五個人把你所有的想法全部掏出來，對別人的不信任都掏出來，最終我們確認今天下午其實不建飛機，可能我們建的是一個模型，這就是共識，一定要有這樣的共識。
當組織有了共識的時候，你要相信這個組織的活力就會爆發。因為我們五個人都很堅信我們可以造一建模型的時候，它一定能建成。阿里有一句話叫“相信相信的力量”。我覺得這個是阿里巴巴很核心和很優秀的地方，就在這一點。
我剛剛講搭很多場是指搭這個場，就是你要讓你的業務人員之間今天趨同于一張大圖，就是今天我們這五個人出來的是一張圖、那完了，這個團隊做不出來的。
所以，在你的組織當中，大圖要確立，然后再往下層層分解，最終可以達到所有人都believe這件事情。就是今天我們都很believe阿里老馬說的，讓天下沒有難做的生意，就是這樣的道理，我們都是通過層層的分解。你只有讓所有人都堅信一件事情，你要相信人的能力真的是可以延展的。怕的就是表面上在這個場子里面說我同意、沒問題，最后是假的。
400 6900 328
