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昨晚拿起新買的績效管理的書籍，看完第一章，說實在的第一感覺覺得并不是一本很好的干貨實用書，書的架構也不是我喜歡的那種；但是第一章里面有一個鮮明的觀點，我倒是十分認同：做企業要衡量人效標準，一定規模的企業，要學會如何將企業做小，在機制上做小的企業，才能真正在規模上做出大企業；早起上班，第一時間上的一篇91后創業小伙子寫的一篇文章《那個開著寶馬車來面試的女孩》恰巧文章的主題跟昨晚書中的管理理念如出一轍。

　　跟大家說說我待過的一家公司吧，小型的IT公司，名企，老板一人為大，公司的所謂高層領導（也是董事會領導）做的任何決定都需要匯報給公司的老板；這家公司是一家可以稱的上“老牌”的小公司，創業16年之久的公司，在行業內公司也小有名氣；但是公司一直沒有做大，公司的產品、市場一直都是同一個領域，16年沒有什么更新、沒有什么擴大；說這些為的是說接下來的這件事情：

　　15年12月，老板突然提出一個方案，將全公司全員最低公司上調，上調到xx，其他層次員工不動，16年6月，又將全員工資浮動上調，調動了其中2個部門的員工工資，全部普調；兩項薪酬變動以實施，公司里面明顯的高壓線氣氛；這是企業管理中經常碰到的一個普遍現象，以上這些調薪決策并不是基于公司的業績上升等漲薪因素；（調薪的幅度、范圍高于同行業基準線很多）這家公司2年來，公司的銷售額并沒有多大增長；老板的一句要將我們的員工工資做到同行業最高、增強員工的幸福感，導致了以上的政策。

　　回到文章最初的標題，企業管理人員增加，員工薪酬上調，都是圍繞公司業務發展需要而實行的管理決策；公司不應該出現20%的人干了80%的活；香港有家公司25人，創造的年收益一億港元如此高的人效和管理模式，我相信如果我們身邊很多企業用這種觀念去管理員工、去規范企業的每個環節；公司應該有更好的企業前景。

薪酬是企業管理中很敏感的一個話題，是員工最關心的一個模塊；管理者關心利潤，但是實際管理中，很多管理者確只關系今年的銷售額有沒有增長？今年人力成本怎么消耗這么多？卻并沒有去關心員工的邊際成本、去關心人效到底是多少；對部門經理，考核關系你今年完成了多少項目？拿到多少合同？確并沒有關心，拿到這些合同，您今年多耗費了多少人？你部門的每個人是不是都拼勁全力做事情？很多企業員工8小時上班時間，真正工作的只有3-4小時的時間，其他的時間都是在耗著；如果一家公司能正在發揮一個員工的潛力，讓員工8小時都能創造恨到的效益；那么公司相應的人力成本降低了，公司的消耗也減少、員工相對的漲薪幅度也會上升、積極性也會提高；如此會形成很好的良性循環； 企業管理中將公司利潤、產值、成本等各個環節都按照“節約意思，效能最大化”去管理，相信公司會做的更好。

　　學會如何將企業做??？在機制上成為小企業，才能真正在規模上做出大企業；是接下來的日子我學習的目標。