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       在企業績效考核工作已經開展了一段時間里，而且無論是對績效管理的認識，還是所采取的績效考核工具（KPI、MBO），都還算是比較科學的。

　　如果會出現不滿意，是因為績效考核工作并沒有為企業帶來明顯的改善，對員工的工作促進作用不明顯，用他們的話說：感覺考核的內容跟實際工作關聯度不大，效果不很理想。

　　對于這一問題，得一分為二的看待，這其中，既有績效管理體系本身的問題，也有事物發展客觀規律的作用。

　　從事物發展規律來看，這種趨勢是必然的。

　　企業從沒有考核轉向有考核，最起碼幫助員工明確了目標，再輔之以基于績效考核結果的獎罰，會在一定程度上帶來員工工作緊迫感、責任心方面的提升與改善，能夠讓老板感受到考核帶來的益處。

　　然而，隨著考核工作的漸漸深入，員工對于考核也逐漸麻木，從最初的嚴肅對待到敷衍了事，績效考核所產生的作用自然會降低；另一方面，一種的新的管理工具或者模式的引入，其所帶來的提升效果是邊際遞減的。簡單的問題可以通過導入績效考核能夠快速解決，而剩下的問題大都是比較難啃的骨頭，通常是多種問題共同作用的結果，單純依靠考核，而沒有進行更深層次的分析以及采取相應的改進措施，改善效果顯然不會明顯。

　　從績效考核本身來看，也難免出現這樣的問題。

　　一方面，KPI牽引方向不正確。KPI是從企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。這一考核方法的基本邏輯是這樣的：通過考核促使各部門關注實現戰略目標的關鍵因素或者關鍵成果，這些方面做好了，戰略目標自然就實現了。因此，KPI應當是基于對實現戰略目標的關鍵成功因素進行分析的基礎上進行提煉得出KPI。但不得不承認，大部分中小企業的戰略還停留在“銷售額2個億”、“顧客至上”這樣的水平。加之人力資源人員的專業能力也存在欠缺，很難真正找到企業的關鍵成功因素，所提取的KPI也更多是基于行業慣例而來，這樣的KPI即便達到了，也未必能帶來企業戰略目標的實現。

　　另一方面，實現KPI的能力不足。中小企業人員能力不足也是一個客觀存在的現實，即便企業能夠選擇正確的KPI，但是缺乏將KPI進行進一步分解、轉化為具體的行動的能力，因此，企業KPI達成效果不理想，企業的績效水平長期處于低水平循環，并沒有通過考核促進業績的提升，也就是說，老板們實施績效考核的結果并沒有實現。

　　再者，從最直觀的方面來說，KPI很難真正衡量企業人員績效。大部分中小企業中基層人員（甚至高層人員）做的是執行性工作，相當一部分業務決策權集中在老板手里，考核對象本身對KPI的影響力很弱，因此出現考核與實際工作脫節的現象，久而久之，員工對于考核指標漠不關心。

　　國內企業已經過了“趕時髦”的階段，理念、工具的科學性并不能保證結果的有效性，站在老板的角度來看，“不管白貓黑貓，能抓住耗子的就是好貓”。

　　基于這樣的認識前提，我們認為，中小企業的績效考核，應該突破理論界績效考核觀念的桎梏，從實用的角度去選擇正確的工具和方法，可以從下列幾個方面去解決。

　　一、梳理公司戰略，明確關鍵成功因素

　　績效管理是實現戰略的工具，如果戰略目標不清晰，那么就不能準確的找到實現戰略目標的關鍵成功因素和關鍵成果，考核方向也就不明確。

　　實際上，戰略目標不清晰，以及缺乏對實現戰略目標的步驟分解是當下中小企業絕大部分問題的根源。由于目標不清晰，組織結構不能有效匹配，企業有限的資源也沒有真正集中到關鍵方面，更沒有從機制、體制上去保證資源對目標的支撐。

　　二、完善考核內容，多方面促進提升

　　從考核工具本身來說，也需要進行一些調整。雖然績效管理工具不斷推陳出新，舊的考核方式存在這種或那種的毛病。但是，當下的種種先進的考核工具，更多是基于對西方大型企業研究的基礎上總結提煉出來的，面對大部分中小企業戰略不清晰、人員能力不足、責權不匹配的現狀，這些先進的工具多少有些水土不服。因此，還是要立足于自身實際出發，可以多種方法并行。

　?。ㄒ唬㎏PI指標考核：KPI是過去幾年來比較流行的考核方法，在企業界具有很大的市場，如前所說，其基本思想是引導企業各層級人員關注實現戰略目標的關鍵成果。這種方法比較適用于創造價值比較明顯的部門或崗位，比如產生業績的業務部門，KPI指標還是能在一定程度上起到激勵、督促作用，再不濟，也能起到監測的作用，讓公司明白問題在哪里；

　?。ǘ┲攸c工作任務：如前所說，大部分企業之所以會出現KPI績效考核效果不佳，是因為各級人員缺乏達成KPI目標的方法。因此，員工對于KPI不知從何下手，KPI的引導作用也就無法體現。鑒于此，如果能夠從企業層面對于實現企業戰略目標及各項KPI的工作任務進行明確與分解，并且按照項目進行考核，各級員工的方向就會更為明確、具體；

　?。ㄈ┏Ｒ幑ぷ魅蝿眨撼Ｒ幑ぷ魇菃T工本職工作中最基礎的部分，相對比較流程化、重復性，如：工資按時發放、社保繳納、計算機維護、工商年審等，這些工作占基層員工工作時間的比例達70%。一般而言，這類常規工作是通過制度、標準進行管理，而很少通過績效考核來管理。但不得不承認的是，當下中小企業制度缺乏、制度執行不力是最大的通病，這些看似基礎的工作仍然問題不斷，因此，績效考核中有必要將這部分工作納入進來考核。當然，在具體考核時，不需要像KPI及重點工作任務那樣將所有日常工作任務及標準都列出來，并且賦予相應的權重，只做負向考核，也即是說，這些常規工作做對了對績效結果沒有任何影響，但一旦事情做砸了，就對總體績效得分進行扣分。

　?。ㄋ模┤粘１憩F考核：主要是對員工在工作過程當中為團隊爭取到成績的行為事件和在個人的工作方法、專業能力、工作執行能力、協調溝通能力或其他綜合能力有提高、改進的事件進行加分，為團隊的成員提供正確工作方向的指引，讓大家明白什么行為事件可做、值得堅持去做；對工作當中方法不當、能力不足、工作執行力不強等影響了團隊工作或者工作進度或者造成了惡劣影響的事件進行扣分，讓大家明白什么行為事件不可做，要立刻放棄。這與一些企業所實施的紅黑牌考核方式比較相似。

　　實際上，人們對于這部分考核內容并不陌生，曾經被企業廣為運用，但后來因為受到量化考核思想的影響，認為這些日常表現很難量化，考核結果不夠客觀，因此逐漸被棄用。但是，隨著管理對象從組織向人的轉移，以及互聯網時代不確定性增強，目標不是那么確定，各級人員需要快速解決所出現的任務，這種及時的加減分機制有利于上下級之間的互動，及時糾偏。同時，也能對員工進行更為全面的評估，而且員工能夠得到及時的反饋，其滿意度會更高。

　　當然，企業可以根據自身所處發展階段以及對績效考核運用熟練程度，針對不同人員，考核重點有所不同，比如高層、業務部門負責人以KPI為主，重點工作任務為輔；職能部門負責人以重點工作任務為主、KPI為輔，兼顧日常工作考核；普通員工以日常工作考核及日常表現考核為主，KPI、重點工作任務為輔。

　　三、注重績效改進、提升員工能力

　　雖然專家們對于績效考核與績效管理的區別強調了數十年，但不可否認的是，當前大部分中小企業的績效管理還只是停留在考核階段。雖然一部分企業開展了績效改進會，針對存在的問題也進行了分析，但這種改進還遠遠不夠，主要表現在兩方面：

　　一方面，績效改進深度不夠?？冃Ц倪M應當對存在的問題進行深層次的挖掘，直至找到根本原因，而不是為業績不佳找到一個理由，很多企業對于問題的追究就停留在表面，走形式，將結果對外歸因，根本沒有真正實現改進的效果。

　　另一方面，績效改進忽略對于個人能力因素的探究?？冃Ц倪M時，不太能夠放下面子針對對方的缺點進行深入探討，因此，并沒有真正幫助員工解決能力不足的問題，也就不能從根本上解決創造價值能力不足的問題。

圖1 績效診斷工具箱

　　實際上，管理工具無所謂先進與落后、正確與錯誤，能夠幫助解決問題、帶來效益就是可行的，因此，是時候拋棄對科學方法、理論盲從，回歸管理本質：管理不談對錯，談面對現實，解決問題。