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現在很多企業高層管理者開始意識到培訓的重要性，但可能真的也只是在意識層面。一方面，高層管理者對培訓部門充滿了各種美好的期待，期望著能夠培養出大量具有“執行力”的員工為企業創造價值，而另一方面，在對培訓部門的投入卻捉襟見肘，兩者形成了巨大的反差。

雖說“巧婦難為無米之炊”，專業的培訓管理者依然能在有限的培訓預算中精打細算，把培訓體系搭建的井井有條，可真正壓垮培訓體系有效性的，卻不是培訓預算這么簡單了。我們稱之為謀殺培訓管理的“七宗罪”。

1、企業高層對培訓認知上存在誤區

企業高層管理者比較容易對培訓管理產生兩個極端的錯誤觀點：第一種是：培訓萬能論，即認為企業內部出現的任何問題，包括員工執行力差、管理流程不清等等，都是因為培訓沒有到位造成的，因此“病急亂投醫”，砸入大量資金期望改變現狀，不管員工需要不需要、適合不適合，只要是培訓就做，真的是為了培訓而培訓，效果自然無法達到預期。第二種就是培訓無用論，即認為培訓是浪費時間和金錢，埋怨培訓只開花，不結果，認為培訓效果不明顯，培訓收益過低，為片面節約成本而降低培訓投入甚至是全部砍掉培訓預算，不再開展任何培訓活動。

介于這兩種之間的還有一種謂之是培訓風險論，即認為經過培訓后的員工素質和技能提高了，但人員流出本企業的可能性更大。因此對培訓的投入力度比較保守，甚至是更偏向于僅開展基礎性操作培訓，而缺乏必要的管理類、通用能力類培訓，使培訓課程體系的完整性大打折扣。因此，培訓管理者有必要通過影響高層管理者的培訓認知來獲得更多的合理資源。

2、年度培訓規劃缺乏系統性

培訓作為復雜的人力資源開發過程，體系建設絕不可能是一蹴而就的，必須遵循一定的發展規律。但目前很多企業的培訓缺乏長遠規劃，主要表現在一下幾個方面：

1、培訓體系建設缺乏整體性，雖建立了諸多培訓項目，但項目橫向關聯性較差；

2、對企業未來戰略發展缺乏判斷，較為注重短期培訓需求，頭痛醫頭腳痛醫腳；

3、組織內部培訓需求把脈不準，年度培訓調查流于形式；

4、年度培訓計劃較為隨意甚至空缺，培訓主題臨時決定，導致培訓定位不清；

導致以上原因現象的因素有很多，除了培訓管理者本身專業水平有限的因素外，更多的可能性來源于企業內部的學習氛圍及高層支持力度，重視培訓而不充分規劃培訓、發揮培訓應用的作用，自然難免使培訓淪為雞肋。因此，培訓體系的建設絕不是單純的以實施多少培訓項目、開展多少培訓課程作為依據，而是能以建立較為完善的課程體系為前提，強化項目間的互補性，讓培訓幫助員工有計劃的學習成長，才是培訓的價值體現之一。

3、培訓項目設計理念滯后

目前，部分企業高層管理者對培訓的概念還是停留在傳統的課堂講授式的范疇內，有些企業雖然投入了培訓預算，但還是以年度人均培訓預算費用、年度參訓總人次、年度人均小時數等來考核培訓管理者的績效，直接導致培訓課程變成開大會，這種傳統的培訓方式與現在培訓行業主流的的“案例教學法”、“小組討論法”等相差甚遠，效果自然也是大打折扣。

由此，為了能讓培訓項目持續開展，很多培訓管理者不得不邀請很多理論派講師來上課，美其名曰“專家講座”，實質上就是為了降低成本、完成培訓績效指標的無奈之舉。雖然有些企業開設的培訓項目很多，但無論培訓形式還是培訓方法，卻大同小異。至于E-learning或者M-learning更是無法引入，學員不愿學，領導不重視，夾在中間的培訓管理者苦不堪言。

因此，有條件的培訓管理者可以大膽嘗試，自上而下的進行變革。不具備條件的則可以嘗試小步慢走的形式逐步引入新的培訓形式與方法，形成一定的學習氛圍后再進行全面推廣。

4、培訓項目效果缺乏評估

現在說到培訓項目評估，很多培訓管理者都會提到柯氏四級評估法，但通常只限于反應層評估或學習層評估。做反應層評估的是因為培訓管理者只關心當時培訓的現場狀況，培訓講師好不好，培訓課程內容與工作的關聯性等表現等最淺層的評估。但為了體現培訓業績，說明培訓是有效果的，就采用學習層評估，能實操的實操，能筆試的筆試，實在沒的能考核了，就讓學員寫培訓心得（諸如結合工作實際，談談培訓課程對你的啟發），而真正對于課程對于員工績效的影響卻沒有過多的去考量。

另外，還有很多企業目前推送了繼續教育培訓或者是公開課培訓，花了錢讓員工去學習，卻沒有思考讓員工學完以后回到公司進行分享，對于員工是否真正掌握了課程內容、是否愿意向其他人再推薦類似課程，學員在課堂上的表現，學員對課程內容的再思考等等都沒有及時進行跟進。再積極的學員也不一定會主動要求進行分享，也就讓這樣的培訓資源成為了個別人的福利（也可能是負擔），而培訓管理者自己都說不清到底是否達到了預期的培訓效果，因為根本沒有進行有效監督與評估。因此，有效的培訓評估必然是經過培訓管理者在多個維度與層面進行精心設計的產物。

5、培訓成果缺乏轉化環境

正如部分培訓管理者認為培訓項目的結束即是培訓課程的結束那樣，培訓項目設計從一開始就沒有為學員成果轉化設計應有的環節。無論是學員所屬部門直屬上司的課后評估，還是培訓管理者的課后行動計劃的跟進，又或是培訓機構/講師的課后輔導，大多失敗的培訓項目都沒有為學員準備充足的課后支持。任何管理者寄希望于短期的培訓就能讓學員行為改善，就能提高員工績效，就能改變管理上的不足，根本是不切合實際的。

為了能讓學員對培訓課程學以致用，不僅需要企業建立良好的學習氛圍，也需要學員直屬上司參與到后續轉化過程中，建立有效的培訓評估機制，讓學員能有機會將課程內容運用到實際工作中，促進學員績效的改善，通過課后復習資料或其他學習資源幫助學員鞏固課程知識，提供持續的課后輔導措施，讓學員遇到問題的時候能及時獲得幫助。通過有效的培訓效果轉化環境，使得企業獲得投資培訓的最大收益。

6、缺乏對培訓需求的正確診斷

為了做培訓而做培訓，或許是很多培訓管理者的痛。究其原因，既有企業培訓的隨意性，也有對培訓課程主題選擇的不確定性。培訓需求做不做，怎么做，什么時候做，做到什么程度，收集什么信息，如何設計問題等等，讓很多培訓管理者摸不著頭腦，雖然知道要做培訓需求調查，但真的要安排課程的時候，不乏很多都是領導臨時拍腦袋決定的。

專業的培訓管理者絕不是培訓課程采購者，這一點不容置疑。在整個培訓行業魚龍混雜的時代，大量的劣質課程經過包裝，成為所謂的經典產品被推銷給培訓管理者，選擇合作供應商的重要前提就是對企業培訓需求的準確把握，否則選擇A或者選擇B完全只能憑直覺了。因此，年度培訓需求調查報告作為全年培訓計劃制定的重要依據，應當引起培訓管理者足夠的重視，即便如此，每次課程實施前依然要開展有針對性的課前調研，只有這樣，才能保證培訓項目的實施都是符合組織需求及學員需求的。

7、培訓管理者是否具備持續學習能力

可能很多培訓管理者在抱怨培訓難做的同時，很少關注到自身持續的學習與應用能力，而真正能影響培訓管理的直接因素其實就是培訓管理者。對于培訓理念的更新，培訓技術的研究，培訓管理的探索，都是需要花費大量的時間與精力。當然，受不同行業、不同企業性質的影響，甚至是培訓直屬領導的意志，都會對培訓管理產生或多或少、積極又或負面的影響。但培訓管理者如果能將培訓視為不僅僅解決企業管理難題，更是幫助他人實現價值的事業，這樣的動力或許是其他激勵所不能替代的。

因此，持續的學習能力使培訓管理者保持高昂的工作動力，以至于能影響其他的學員產生良好的學習氛圍。持續的應用能力則使培訓管理者更坦然接受企業管理現狀的窘境。培訓的道法術說到底還是在于靈活應用，所謂培訓預算富有富的玩法，窮也有窮的玩法，究竟怎樣玩才是有效的，就看培訓管理者如何運籌帷幄了。