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績效管理緣何成為“眼中釘”？

雖然企業經營者和人力資源管理人員在大力推進績效管理，但在實際工作中，很多業務部門管理者和員工個人對此很不以為然，往往把績效管理視為“眼中釘”，甚至可能恨之入骨！為什么在這個問題上會這樣呢？且讓我們來看看相當一部分企業績效管理工作的實際情形吧。

• 走形式，效果微。從外企到國企，從民營到個體，從機關到學校，似乎每一個組織都在開展績效管理或績效考核工作，但若問及其效果，恐怕能夠面帶微笑的不多。為什么？走形式！而且，很多是認認真真地走形式：年底集中搞總結、填表格，然后逐級打分，加權計算，分配獎金，然后完事……這樣的績效考核工作自然不能產生績效！

• 顯復雜，耗時多。很多民營企業在剛引入績效管理工具時，總希望把盡可能多的內容納入考核，導致指標過多，同時，進行多級評分，加權計算；有些指標獲取數據難度大，耗時長，使得各級管理者包括人力資源部門在評分和計分上花費了太多時間，降低了考核工具的便捷性，容易引起業務部門的反感。

• 重心偏，有誤導。很多企業的績效管理其實就是考核評價，績效管理的其他環節嚴重缺失，導致員工將注意力過度集中在對過去工作的評分上，而不是引導員工如何改善和提升未來的業績；因人力資源管理者自身能力所限，部分企業考核指標設計不科學；有些企業的考核表中能力、態度類指標權重過大，針對這些指標的評估傾注過多精力，卻又缺乏有說服力的標準。

• 技術欠，有擔心。在實際工作中，業務部門管理者和員工在面臨考核時往往會比較焦慮，對做好考核工作缺乏足夠信心。管理者的焦慮，通常源于缺乏進行考核評分的有效信息，擔心無法做出公正客觀的評分，從而與員工產生沖突。員工的焦慮可能來源于對績效標準的不清楚，不知道上司對工作的具體要求，也有可能是因為擔心上司會抓住日常工作中的一個小失誤秋后算賬。

• 扣獎金，應用淺。相當多的中小企業對績效的理解比較片面，導致績效管理在實際工作中淪為管理者扣發獎金的屠刀！考核結果除了在獎金發放上有所體現外，在技能培訓、崗位調整、績效改進等方面幾乎沒有任何應用，對于這樣的考核，員工自然是恨之入骨！

企業實施績效管理，無非是希望借此工具提升員工對個人績效的重視程度，自覺增強專業能力，認真履行崗位職責，高效完成各項任務，從而不斷提升企業的整體績效。無論是業務部門管理者還是員工，他們并非真的厭惡績效管理，他們厭惡的只是設計不合理、溝通不充分、執行情況差、實施效果欠的績效管理；在他們的內心深處，他們樂于接受的績效管理體系應該具有容易理解、使用方便、貼近業務、執行有效的特點，企業的績效管理體系設計務必要朝著這樣的方向去改進！

績效管理如何秒變“香餑餑”？

讓業務部門管理者和員工接受績效管理，的確不是件容易的事！人力資源管理者不僅要借助企業經營者這棵大樹的力量來推動，更要從自身入手，轉變觀念，完善流程，做好各項基礎性服務工作。

• 從績效改進做起

業務部門管理者抵觸績效管理，大多源于他們對績效考核現實結果的不認可。一旦他們發現通過績效管理工作確實通過改進員工業績而帶來了部門業績的提升，他們是會非常樂意接受并主動推進績效管理工作的，這就需要人力資源部門從績效改進入手對業務部門進行輔導了。

從績效改進做起，首先要完善績效計劃工作，明確部門以及每一位員工在考核期內的目標，在考核評估結束后，人力資源部門要幫助業務部門管理者將員工的考核結果與績效計劃進行一一對照，明確存在的差距，在此基礎上，協助業務部門管理者從環境因素、組織及流程因素、能力態度因素角度分析員工績效差距形成的具體原因，然后再一起考慮通過哪些措施有可能消除這些影響因素，到底是該改善工作環境，還是優化工作流程，或者是進行針對性培訓？有一點特別需要明確，過去我們面對績效低下的員工通常是安排參加相關的技能培訓，然而，很多時候，員工績效不佳并非因為能力或態度問題，而是因為流程或機制方面的問題，而這些又非培訓所能夠解決。通過開展績效改進工作，消除員工績效的負面影響因素，提升員工的績效，從而帶來部門整體績效的提升，并贏得業務部門管理者對績效管理工作本身的認可。

• 將目光引向溝通

溝通工作貫穿于績效管理的整個流程，溝通的質量往往會對績效管理工作的成效產生重大影響。如今，員工的自我意識越來越強，比以往任何時候都更加強調參與感，希望獲得關于自身績效的一切有用信息。各級管理者無論是在績效計劃制定過程中，還是在績效實施過程中，以及考核評分和結果應用時，都有必要和員工做坦誠的溝通，鼓勵員工主動參與目標分解、目標執行過程中的溝通反饋、個人績效分析等工作，將關注的重點從績效結果轉移到如何有效提升績效方向上來，通過能力和業績的提升，讓員工認識到績效管理對個人的意義，從而逐步化解員工對績效考核的敵對態度。

• 把服務基礎夯實

業務部門不喜歡績效管理，因為很多企業只關注了考核評分環節，缺乏對績效計劃等環節應有的重視；而且，即便是考核評分環節，也有很多需要完善的地方，比如考核表單及相關資料專業性太強，輔導與咨詢服務不到位，等等。對于這種情況，人力資源部有必要進一步細化相關基礎性服務工作。在建立績效管理體系初期，對不同層級的員工有側重點地開展培訓，幫助各級管理者、一線員工明白自己在績效管理過程中所承擔的角色和具體任務，結合身邊的實例向他們演示如何開展績效輔導和溝通工作；開展標桿崗位的績效指標分解與目標設置工作，幫助業務部門管理者在部門內部對照標桿崗位的績效計劃制定各崗位的績效計劃；與業務部門管理者及員工深入溝通，完善相關績效管理工具，以簡明扼要的方式告知業務部門管理者如何開展考核評分和結果反饋工作；簡化評分表單和工作流程，確保貼近業務實際，避免因開展考核工作給員工增加過多工作量，進一步夯實績效管理服務的基礎。

• 使結果應用拓寬

考核結果應用，是績效管理的流程之一，在不同的企業中，結果應用情況差異巨大！中小企業所熱衷的根據考核結果發放獎金，僅僅是結果應用的冰山一角。只有對績效考核結果加以合理應用，才能充分發揮績效管理的導向作用。比如，根據績效評估結果調整員工的薪酬等級，引導員工通過提升績效獲得薪酬的提升；根據績效評估結果開展培訓，針對性提升員工的業務技能，為創造高績效奠定基礎；根據績效評估結果進行人員調配，激發人力資源隊伍活力；根據績效評估結果進行勞動關系管理，通過法定渠道與績效低下且價值觀不匹配的員工解除勞動關系；此外，還可以根據績效分析的結果，對招聘標準、招聘渠道做出調整，等等。

面對業務部門的不理解、員工的抗拒，人力資源部門不能一味地怨天尤人，要從自身的角度出發，首先端正績效管理的理念，改變我們的溝通方式，從細節入手，從業務部門的痛點入手，循序漸進，逐步完善績效管理體系并有效推進。只有讓業務部門管理者和員工真真切切感受到了績效管理之于他們的價值，績效管理才能真正成為人見人愛的“香餑餑”！