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盡管擁有豐富的專業能力與相關領域經驗，但我們還是要經常面對這些突如其來的未知挑戰。對此，我們該怎么做？有的管理者選擇直接否定，有的管理者會在誤導之下決策失誤。但我們還有第三種選擇，即鍛煉自身的關鍵思考能力，通過提問和呈現思考邏輯來說服他人，做出更正確、更具說服力的決定。

關鍵思考：建立因果式邏輯

人們在表達觀點時經常會出現兩個差錯，要么因果不對應，要么只有果沒有因。而關鍵思考是一種邏輯式、因果式的思考——當聽到因，就要思考它要達到什么結果；當聽到果，就要思考它的原因何在。

我在擔任高管期間，常有下屬建議我說：“老大，我們要趕快搶這塊市場。”此時，關鍵思考必不可少。我會反問他們：“為什么？”然后，啟發他們重新整理思路：“有市場就意味著我們一定能做嗎？”在幫助他們建立自身的思考邏輯后，自然就能幫助其得出正確的因果關系。

關鍵思考的力量

我們所受的教育通常是記憶型、儲存型的，習慣依靠經驗去尋找答案。然而，在我們的職業成長曲線中，伴隨職級的上升，專業能力的曲線會慢慢降落，人際關系曲線逐漸提升。面對來自更高階的挑戰，決策群所做的決定具有很強的前瞻性，此時，關鍵思考能力顯得越來越重要。

以做決策為例，人們習慣依據經驗做決策，而一名關鍵思考者的決策過程更科學、更理性。

首先，關鍵思考者會列出所有利益相關方，并向每個人詢問四個問題。

●你怎么考量這件事？

●你希望這個方案滿足什么要求？

●你的問題是什么？

●資金、時間、資源怎么樣？

其次，關鍵思考者會反復比較所有條件，逐層搭建論證結構。

●在這些條件中，最重要的是什么？

●次要的是什么？

最后，關鍵思考者會進行多方驗證，確保執行計劃更正確。

●這個決策的利弊有哪些？

●應注意哪些問題？

關鍵思考將能幫助我們避免外界誤導、個人偏見或強烈的情緒，做出正確的決定。若將其運用到工作與生活中，還能持續引發創造性思考、戰略性思考與系統性思考。

你的關鍵思考能力如何？

一個關鍵思考者通常具備兩項行為：第一，他常常質疑事情本身，詢問“為什么”；第二，他不會輕易下結論，如果他發現論據不充分，就會尋找其他理由，并辨別其真實性與可靠性。

在正式進入討論前，我們設置了一份評估表，它能測試你對于隱含前提、論證結構、論述的真實性、論證的充分必要性的判斷能力，也能幫助你了解自身關鍵思考的水平。

在表達、思考時，我們應建立自己的邏輯結構：“我之所以這樣說/做，是因為N點理由……”讓自己的表達更清晰、更具說服力。而要培養關鍵思考的習慣，可以借助RED模型來鍛煉思維，RED模型包括辨識論證結構（R，Recognize Structures）、評估論證（E，Evaluate Arguments）、避免單一論證（D，Diversify Perspectives）。

R：辨識論證結構，搭建“圣誕樹”

論證包括結論與前提，即在一組陳述句中，結論需要由其他理由、前提推論而來。辨識論證結構（Recognize Structures）的目的，就是學會識別隱含前提，消除思考漏洞。

通過觀察與研究，我們發現一個人在論述的時候，如果只持有一個理由，人們仍會對他報以懷疑態度。關鍵思考很像搭建房子，其根基至少需要兩根“柱子”，才能穩固。無論是為客戶提供服務與產品，還是進行跨部門協作、聽取下屬做報告，我們都應學會判斷自己與對方的論據是否充分，以尋求更充分的交流與合作。

識別圣誕樹結構

一個好的表達應像一棵枝杈分明的圣誕樹，結論處于圣誕樹頂端，而理由就是搭建這棵樹的枝干。例如：“我不認為公司應在這個時候推出新產品，我們的產品還沒有成熟到可以入市，還有很多問題待解決，我們的市場推廣至今也沒有到位。”下圖便是此表達的圣誕樹結構（見圖表1）。

圖表1 圣誕樹結構示例

面對一組陳述句或一篇文章，我們首先要判斷其論證結構，抓取結論與理由，搭建起一棵圣誕樹。辨識論證結構主要包括兩步：第一，抓取能體現中心思想的結論；第二，結構化地表達理由，說清楚理由A包含哪幾點，理由B包含哪幾點。

從圣誕樹結構可知，我們要進行一次清晰、有效的表達，應注意三點：首先，結論先行，一次只表達一個中心思想，并將其放在開頭；其次，對理由進行歸類，即搭建圣誕樹的第一層；最后，按照理由的重要程度進行邏輯排序，通過遣詞造句達成良好的表達效果。

發現隱含前提

當一群人經過大草原，從事畜牧業的人贊嘆道：“草原上全都是牛。”從事旅游業的人會說：“草原上有牛。”造成兩種表述的原因便在于隱含前提——二人的職業背景不同。

我們的生活習慣、成長背景、價值觀、個人喜好、職業訓練等，都可能成為影響推論的隱含前提。邏輯思考并沒有絕對的標準答案，找到隱含前提，并保證邏輯與因果成立，確保論述被人接受。

E:評估論證，理清思考過程

評估論證（Evaluate Arguments）的目的是澄清論證結構的真實性與可靠度，理清自己與他人的思考過程。管理者在聽取下屬報告時，應在腦海中立刻浮現圣誕樹結構，同時判斷這份報告的結論及其前提的漏洞何在，通過提問激勵團隊繼續反思、研究，引導員工成長。

考察陳述的真實性

在我們的生活與工作環境中，充斥了太多不真實的信息，而我們的信仰、習慣、思考方式也會過濾掉部分真實性。作為關鍵思考者，我們應學會用事實陳述來代替個人意見表達，并善于自我質問與驗證：我所提到的每個前提都可靠嗎，可信度多大？它們在什么條件下能夠成立？其來源可靠嗎？

例如：“如果我們的產品降價，就會有更多經銷商采購我們的產品。”此表述很模糊，只有指明降價多少、哪幾家經銷商、什么類型的產品，這個表述才能成為事實。

要讓陳述真正可信，有三種方法：第一，在引用第三方陳述與數據時，驗證其是否可靠，并判斷它們屬于“圣誕樹”的哪一層級，以便逐級提升論述的可信度；第二，增加論證的數量，足夠多的論據能夠增加可信度；第三，將結論變“小”，所需的論據會隨之變少，更容易實現可信度。

考察充分必要性

必要性是指前提不出現，則結論一定不成立；充分性是指由前提足以得出結論。遇事多從充分必要性的角度多思量，凡事多問幾次“充分嗎？”“必要嗎？”，讓自己相對客觀、公正地看待問題，做出明智的決策。

例如：“作為管理者，早點開除績效墊底的員工并處理好他們帶來的問題是很重要的，正如木桶效應告訴我們的道理一樣，在組織的發展過程中，‘短板’的長度決定組織的整體素質高低。”這個論述看似很有道理，但如果細細推敲，會發現其結論與論據并不存在充分必要關系——在一個團隊中，團隊績效是a+b+c+d+e（a 、b、c、d、e代表團隊成員），而不是a*b*c*d*e，因此，一名員工表現不好，不代表整個團隊的表現差。

考察前提與結論的充分必要性，包括三個步驟：第一，檢查前提與結論是否相關，剔除無相關性的前提；第二，檢查前提對于結論是否必要；第三，若所有前提的精準度與準確性大于65%，就能成為結論成立的充分條件。

D：多方驗證，避免單維度思考

所謂多方驗證（Diversify Perspectives），即我們在陳述時應思考：“我的看法也許有偏頗、不可靠，是否有其他角度來驗證這個論述的穩固性與真實性呢？”作為關鍵思考者，我們應注意三個陷阱：第一，外界的誤導，有人為了一己之利歪曲事實；第二，個人主觀偏見；第三，強烈的情緒。這三者都會導致決策失誤，因此，我們應有意識地避免單維度思考，主動尋求多種渠道檢視、驗證思考結果。

避免誤導

曾有一家航空公司在漲價前做了張表格，將近年來學費、電影票、醫療等漲價情況一一標識，其中飛機票的漲幅最小。如果我們運用關鍵思考，會發現學費等漲幅與機票漲價并沒有相關性，這張表格只是變相地誤導大眾而已。

由此可見，關鍵思考者絕非一團漿糊，而十分關注事情的真實性。伴隨著時代與觀念的變化，我們與其盲目相信一種說法，不如鍛煉自身的關鍵思考能力，學會判斷與辨別誤導信息。

減少偏見

在現實環境中，人們由于經歷不同，常會對他人懷有偏見。偏見的危害很多，它會讓人沿著錯誤的路徑尋找答案與佐證，而對其他客觀事實視而不見。

避免偏見有兩個方法：首先，避免急于做判斷，多聽別人的意見，善于換位思考，減少偏見帶來的判斷誤差；其次，進行自我檢查，驗證自身是否受到過去經驗的影響，是否更看重支持自身立場的論據。

管理好情緒

人類天生害怕缺乏安全感或不被尊重?；诔砷L背景不同，每個人都有自己的情緒“地雷”——當別人踩到它時，便是你盛怒之時。此時，負責邏輯思考的左腦會突然失效，而強烈的情緒將嚴重影響思考的質量，促使我們決策失誤。

管理情緒有三個工具：第一，從語言、肢體、音調里覺察自己與對方是否有強烈的情緒，如果存在，則可以暫停討論；第二，避免放大自身的行為，例如非常需要肯定與贊美的人，就應該避免重復強調自己的努力與貢獻；第三，我們在強烈的情緒之下，仍應提醒自己關注事情的關鍵點。

人類往往傾向于認為自己是最好的，如果你愿意聆聽身邊同事的建議，將能獲得關鍵的提醒與建議，從而做出更可執行的計劃，將事情做得更正確。值得注意的是，在聽取他人意見的時候，我們仍應站在關鍵思考者的角度，驗證對方所說的話是否可信、必要。

在工作環境中，伴隨職級的提升，管理者的影響力通常以十倍速度遞增——基層主管影響十人，中層主管影響百人，高層主管將影響千人。作為決策群，管理者們所做的每一個決定都具有很強的未來性。因此，一定要加強自身的思考與決策能力，建立清晰的表達邏輯，讓下屬愿意跟隨你奮斗。正如蘇格拉底曾說：“每件事背后都有邏輯，我們需要通過提問和思考來發現它。”對于管理者而言，學會關鍵思考，并實現結構化的表達，對于決策成功與否有著至關重要的作用。