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最近一篇文章刷遍朋友圈，關于狼和兔子的故事。我起初看的時候覺得挺有道理的，大家都希望團隊是一群狼，非常努力的工作。但是仔細想想這里的問題就來了，兔子是哪里來的，難道這一屆同學都是兔子了嗎，甚至狼和兔之間會不會互相轉化？如果兔子多狼少，你是否能換血？是否能把狼和兔子區分出來？所以不是簡單的發泄情緒或者發現提個期望，而是思考背后的問題。所以公司的人才機制才是最關鍵的。

對不同階段不同行業創業公司需要的業務建議是不一樣，所以我想分享一些普適、相對長期的東西。想來想去只有人才，因為人才在公司起的作用是不變的。

關于公司的發展和人才挑戰，Netflix有一個著名的《culture & values》ppt中有一個分析，我結合我的觀點做一個介紹。早期公司的業務應該都不復雜。因為最早公司只做產品、技術，不做市場、PR、媒體合作等等，所以業務很簡單，但是公司成長之后業務就越來越復雜，因此要招很多人，人才隊伍就稀釋了。這時混亂開始出現。怎么辦呢？很多人提議，我們定好流程，寫規則，出制度。這是常規的解決思路。重流程之后，在公司做一件事就變慢了——很多大公司都是這這樣，公司會因為沒有創新精神而被淘汰。怎么辦。

所以用一幅圖來回答這個問題。豎軸是業務復雜度，代表你公司的業務的多樣性，公司業務之間需要配合的程度；紅線這條是人才的密度，優秀人才的密度；左下角黑線是流程規則。

會出現四種結果：

公司不要變復雜，保持小且精干的團隊。但這樣并沒有什么用。一個平臺型或者一個大型公司，肯定是要盡可能吸收生產要素，變成一個很強大系統。只有吞吐量大的系統才是好系統，才能創造很大價值。所以保持復雜度低、團隊規模小不是想做大事業的公司的解決辦法。

比較常見的一種是，公司復雜度提高，把規則也提高，把流程也增加，通過流程增加以防止出亂子、出問題。這能解決眼前的問題但其實有很大損失，因為從制定規則的部門角度來講，為了少出問題，肯定讓流程和規則越細越好，但這會導致弱化很多最優解的可能。因為我們面對的情況可能是彈性、靈活的。如果有很多限制，員工就會不想去找最優解。尤其當行業出現重大變化公司不能靠慣性前進的時候，累積的規則流程制度是特別大的問題。

還有一種比較糟糕的情況，連流程也沒有，就會變得很亂。有流程的公司往往不會說亂，只會說它很慢，很僵化。

另外一種方法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有很好的價值觀，只是能力不很全面的人才?；旧衔艺J為最底下的兩個維度是相互平衡的：如果招的人才理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細；但是如果面對一群高素質的人才，就可以讓規則定得很簡單，簡單成少數原則。大家照著原則而不是手把手的規則來配合，甚至只要知道「目標」結合common sense就可以行動。

這三個維度一般最容易增加的是規則，因為規則總有公司可以參考。一般在行業相對穩定，模式不變的情況下，增加規則是OK的，因為規則固化了同事之間的配合方式。但是如果是在一個動態變化的行業，規則就產生問題，制約的是靈活性。所以很多公司后來為什么出問題，是因為公司業務成長起來之后，制定好規則，公司就靠慣性往前進了，但是如果遇到行業突然變化，需要內部做很大的調整的時候，這就成為束縛。

我們認為像今日頭條所處的行業屬于創新性行業，尤其在這幾年會面臨不斷的挑戰變化，所以我們覺得應該減少規則，保持組織的靈活性，適應業務的發展。

所以，我們認為，公司成長業務增加，核心的關鍵是讓優秀人才的密度超過業務復雜度的增加。我們公司把這個總結為“和優秀的人做有挑戰的事”。有挑戰的事其實就是復雜度不斷增加的，需要和優秀的人一起做。

怎么讓人才的密度超過業務的復雜度呢？人才機制主要包括三個要點。一是回報，包含短期回報長期回報；第二是成長，他在這個公司能得到成長，第三，他在這個公司精神生活很愉快，他干起事來覺得有趣。

怎么樣挑到最好的人？你憑什么招到這么好的人？今天我主要講下第一點，也就是除了有趣、成長之外，我覺得核心還是有效的激勵策略。

第一，要提供最好的ROI。我們經?？吹揭粋€詞，人力成本。很多公司把人才當成耗損的成本。尤其比較節約的CEO會想，我很便宜的找到這個人，挺好的。但其實，如果我們拿美國對比，美國的人力成本特別貴，中國的人才去美國之后，也都會兩倍三倍的待遇增加。中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是仍然美國發展的最好。核心的原因是，美國通過配置優秀的人才有更好的回報，所以核心關鍵不是看成本，是看回報和產出。

公司的核心就是要通過構建好的配置，配置好的生產要素，讓公司有最高的ROI，并且給每個人提供好的ROI，所以公司的核心競爭是ROI的水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多，說明回報越好，這跟投資一樣。所以我們一直跟HR部門說，我們希望pay top of the market。我們主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業內領先。當然如果人力成本很高，反過來要求公司必須能把這些人配置好，發揮好，但這正是一種進取的姿態。

第二，回報要保持足夠高的天花板，任何時候能吸引創造超級價值的頂級人才加入奮斗。我這一兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經發展得比較久了，最好的加入時機錯過了。我們覺得很郁悶(不過我自己早期挖人的時候也使用這樣的說服策略)。如果大一點的公司，好的人才都不加入而去選擇創業公司，那后續的競爭力就有限了。因為一般早期公司都使用期權制度，給工程師很高比例的期權，但是你后來肯定給不出高的相對比例，因為人多了。如何解決這個問題呢？

我想期權不是最關鍵，期權無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務自由。所以核心其實是有沒有提供超額回報，有沒有讓他有機會上一個臺階的回報。所以我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例，所以我們跟公司內部說，希望非常突出的人有機會能夠拿到100個月的年終獎。這個時候我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常非常高的，并且平臺資源非常好，這要比去創業公司有競爭力。

我發現一個問題，前置的股票期權核心獎勵的不是員工的業務能力，核心是獎勵他們的投資能力，一個人的回報基本上取決于他在什么時候加入什么公司，要現金多還是要股票多?？赡軜I務非常好的人，他可能經濟條件不夠好，加入的時候要求多現金，后來即便他業務干得非常好，回報也會少很多。如果在有條件的情況下，我其實非常鼓勵，能夠把更多的激勵放到事后，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關而不是與投資眼光相關。

第三，公平理性按照崗位級別評定和績效評估確定薪酬。我們做過統計，發現薪酬和表現相比，經常會出現各種形式的溢價，熟人溢價，新人溢價，資歷溢價等等。所以頭條內部，按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業領域的穩定產出，我們不讓業務主管定薪酬，業務主管只定崗位，也不讓他參考歷史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么樣的，不要受影響反而影響崗位級別的評定。HR會根據崗位級別綜合當前這個階段的供求關系，競爭激烈程度給出offer。

我們在年度review的時候，其實是希望當成一個重新面試。這個人如果重新加入，你會給他開一個什么樣的offer，以及什么樣的一個薪酬。如果一個人你會發特別高級別的offer，你就要考慮給他大幅度增加薪酬，因為他快速成長了。這個應該按業界的創業公司看，如果他在業界能夠承擔一個創業公司CEO的職責，待遇應該完全不一樣。

同樣的，如果一個人還比較欠缺，你是否還愿意給他發offer，降級還是辭退？因為公司內部的關系不僅是業務關系，人之間還會產生更多的熟人溢價的因素，希望主管非常理性的來看。我們甚至希望讓主管假想一下，如果下屬和你說有一個更好的工作辭職了，你是比較輕松可以接受還是非常遺憾。

一個CEO應該是優秀的HR，如果把公司當做一個產品，主要有三種輸入，第一個是錢，資金輸入；第二個是機會輸入，信息輸入，業界在發生什么，要有什么改變，這個考察CEO的判斷；第三是人才輸入。公司的產出是利潤，是服務，是產品，在輸入跟輸出之間，要取決于輸入質量以及對輸入的配置。你資金是否有效使用，人才是否有效使用，這部分是管理。輸入和管理決定輸出，在定了公司業務方向后，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。

最后，除了CEO要做HR之外，HR也要做好HR。行業的現狀是HR的門檻低，我覺得，HR不僅是招聘，還是參與公司這個組織管理，協助CEO和業務主管進行招聘和人才的配置。其實要對公司，對組織能力有深入的思考。我認為，甚至可以說，人力資源其實就是指對人力資源的理解。如果你準確理解你的業務目標，同時衍生出對你崗位的理解，并且你對業界的人才非常理解，其實業界的人才都是你的，因為人才都是流動的。如果一個公司不能正確理解人才的話，他的人才并不是他的。經常會出現一個情況，一個人在這個公司表現并沒有很好，出去別的公司或者創業獲得很大的成功，這就說明他并不是你公司的人才，因為你沒有正確理解從而使用。如果給HR提一個很高的標準的話，我覺得要能寫出《How Google Works》這樣的書，如果HR不能對如何組織，以及如何動員產生效率有理解的話，只是做招聘等事務性的工作，其實離一個優秀的HR還非常遠。

以上是我的一些理解，我們公司也在學習努力中，希望和大家一起交流進步，謝謝大家。