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管理咨詢行業的整體態勢—楔形整理　　

　　管理咨詢行業發展到今天，運用股票術語來說已進入一個楔形整理階段。以前這個行業是知識分子云集的地方，是做管理咨詢的地方，但近幾年來這個行業一直在萎縮，現在萎縮到了極限。炒股票的朋友都知道，進入楔形整理后就會面臨突破，可能是向上突破，也可能是向下突破。具體來說，管理咨詢行業的楔形整理表現在以下幾點:　　

　　一、企業定位變得散亂　　

　　從1998年管理咨詢行業走熱，到如今已經歷了10余年的發展，最初的各管理咨詢公司至少要有個定位—我是做人力資源的，你是做企業文化的，他是做改制的，還有做戰略的，否則，很難進入這個市場。同時，最早的管理咨詢公司一定要與學術有聯系，或者跟外資背景有聯系，突然冒出個馬路派，幾乎沒有市場空間。這10余年行業發展的一個特征是延續了一系列熱點“改制”、“人力資源”、“組織咨詢”、“管控”，等等。但當下這個市場就是亂拳打死老師傅，可以沒有任何專業知識，扯張大旗，就是管理咨詢公司了。而且現在的市場熱點非常散亂，如果說有集中度的話，就我看到的（可能有失偏頗）大家現在都在打一張“管控”牌。很多管理咨詢公司的業務線隨著熱點不斷拓展，比如某公司10多年來一直專做人力資源咨詢服務，現在業務線拓展了，從管控到組織到文化，為什么要有這種變化呢？因為有些業務咨詢已經變成廉價的蘿卜白菜。某外資咨詢公司曾給某央企做一個純粹的人力資源咨詢項目，實際咨詢服務費僅為報價的1/10。不僅如此，企業文化業務等也快變成蘿卜白菜了。由于市場熱點散亂及專業不突出的問題，很多管理咨詢公司做人力資源和企業文化很難說是真正意義上的人力資源和企業文化咨詢?！　?/p>

　　但是，這種行業不斷走低的態勢不可能無休止地延續下去。繼續往下走，咨詢公司沒有利潤空間，客戶也難以獲得管理提升—客戶做完人力資源咨詢，薪酬仍然一塌糊涂，考核仍然亂七八糟；做完企業文化，仍不知道什么是企業文化，什么叫文化管理。所以，從這一點看，管理咨詢行業已經進入楔形整理的末端，變局只是時間問題。管博理咨銳詢行管業的理態勢在及我線們的任務?！　?/p>

　　二、行業核心人才加速流失　　

　　首先是行業的核心人才在加速外流。這個行業的核心人才不是在增加，而是一直在減少，2008年以來人才加速外流的趨勢尤其明顯。一些骨灰級的核心人才陸續退隱，如今這個行業的老江湖越來越少?！　?/p>

　　其次是進入這個行業的高端人才越來越少。一家管理咨詢公司即使有很好的薪資水平，樂于招納高端人才，也很難如愿，因為人才市場上的高端人才太少?，F在整個行業的隊伍素質在下降，缺乏真正的專家，一些管理咨詢公司的成員都是工兵級的，競標時對企業低三下四、點頭哈腰，以搞關系而不是靠技術取勝。做建材行業的戰略時，臨時熟悉建材行業，臨時熟悉戰略，怎么能勝任？做文化時，臨時熟悉行業，臨時熟悉行業文化特征，臨時去做研究，怎么能做呢？這種現象從2003以來持續了很長一段時間，所以這個行業沒有重大的技術突破，缺乏長久的品牌概念。從這個角度，管理咨詢行業也進入了楔形整理的末端?！　?/p>

　　再次是進入行業的人才渠道越來越窄。MBA一度是咨詢行業的主流人才渠道，現在則不然，如今MBA并不太愿意進入這個行業，這與行業整理水平下滑、行業不太受尊重了有關系。以前，進入這個圈子好歹是個專家，學的東西不夠用，在項目上可以學點就行；現在你抄我，我抄你，從業人員收入也在降低，更重要的是缺乏成就感和尊嚴感。管理咨詢人才出現斷層已成為整個行業的問題，這個態勢也該進入突破階段了?！　?/p>

　　三、行業本身的門檻在提高　　

　　從06、07開始，管理咨詢行業呈現出新態勢，就是行業集中度在向北京靠攏。以北京為主，上海、深圳、廣州幾大城市齊頭并進的資源格局已被打破，現在上海、深圳、廣州的全國性品牌近乎銷聲匿跡，那些老牌咨詢公司的市場分額也許沒有縮減，但是市場定位戰略方向發生了變化，融入本地企業，成為區域品牌，但北京仍是高舉高打，面向全國各地。整體來看，就是越來越多的咨詢公司、咨詢方法論、咨詢品牌等管理咨詢公司資源向北京集中。在北京，幾個人拎幾臺電腦，花點啟動資金就能成立一家管理咨詢公司的時代已經一去不復返了?！　?/p>

　　但與此同時，品牌業務的集中度卻趨于分散。原來，無論提及戰略咨詢、企業文化咨詢，還是人力資源咨詢，都會聯想到該領域最出色的管理咨詢公司，如今不是了，誰都做很多業務，但品牌業務不明顯，也就是品牌知名度趨于分散。這種現象也進入了楔形整理階段，只不過這個情形可能還要延續幾年，因為它牽涉的因素很多，包括知識產權的保護、產學研的結合、行業路線等?！　⌒枰赋龅氖?，行業門檻高是指個體介入門檻，對于以法人身份進入來說這個門檻毫無意義。幾年來，越來越多的其它企業服務領域的機構轉型進入管理咨詢領域，一大批工程咨詢公司、會計公司、審計公司、廣告公司等看到管理咨詢行業品牌集中度下降，人才結構下降，于是挖幾個管理咨詢人才，依據原來的客戶基礎轉型做起管理咨詢。從本質上來說，這只能是一陣風，不能算是競爭的一極，但在一定時期內對某些管理咨詢公司以及某些領域的咨詢會造成沖擊，比如很多新轉型的公司跟風集團管控咨詢熱點，簡單宣傳后，就可以跟老牌咨詢公司“平起平坐”。更嚴重的是，由于專業理解不同、研發低成本，他們對咨詢服務的心理價位比較低，擾亂了價格市場。比如說，管理資源公司轉型去做審計，采取同樣的方式照搬照抄，沒有什么成本可言，照樣能低價，你要30萬，我要3萬也行，但對行業和客戶都是負面的?！　】傊?，“門檻高”只是指局部地區如北京，單打獨斗地挑一個咨詢公司比較難，但在二三級城市成立咨詢公司走區域市場的現象仍可行?！　?/p>

　　四、惡意的低價循環　　

　　本來到2005、2006年，由于集中度的提高，咨詢行業低價狀況稍稍扭轉，性價比趨于合理。但由于管理咨詢市場缺乏行業規范，隨著眾多其它行業企業的涌入，擾亂了價格市場，老牌正規的管理咨詢企業生存壓力加大。新涌入的企業抄襲行業標桿企業的研發成果，降低成本、低價競爭，引發惡性循環，導致行業生態持續惡化。