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　　一、集團戰略絕對不同于單體公司戰略

　　1、 集團戰略，并不是各子公司戰略的加總。集團是一個經濟聯合體，需要有個總體發展思路，同時這個發展思路可以給各子公司制定戰略帶來一個指導和集約效應。

　　集團戰略通過投資組合，產業組合和橫向戰略來構成集聚效應和中央指揮;各子公司是集團發展的工具和手段，因需求而設立，合并，關閉和變革;集團戰略會考慮各個子公司持續發展和效益問題，但更注重思考整體問題和整體利益的取舍。

　　2、 集團戰略的執行由母公司宏觀總體調度，使各子公司的戰略之間發生化學反應(協同效應)，從而完成集團戰略，追求總體效益最大。

　　集團給每個子公司分配局部功能和角色;有的子公司吃虧，有的占便宜，但組合起來運作時就有特定的總體功能;集團戰略的實施需要集團總部在不同階段擁有不同的能力和資源;因各個部分功能到位，集團就能發揮出變形金剛效應，從而實現集團整體效益最大化。

　　3、 因局部利益很難在操作層次上協調，它必須在總體高度上進行調控，所以沒有集團戰略，企業決不可能進行整體作戰。

　　集團通過集團戰略進行總體作戰;單體公司打不過集團，小集團打不過大集團，慢集團打不過快集團，都因整體作戰。

　　二、我們過去的錯誤是用單體公司戰略去替代集團戰略規劃

　　后者的豐富和復雜程度是前者沒法顧及的。傳統的單體公司戰略是這樣做的——

　　1、 首先進行宏觀分析：本質就是把握政治，經濟等宏觀因素的趨勢，把握主流。我們對宏觀的理解，能夠開拓我們對企業的新認識空間。主要是對政策面、社會面內在脈動的領會和把握。

　　2、 其次進行中觀分析：分析行業結構、趨勢，分析行業中參與博弈的各方，再為本企業在行業中扮演什么角色進行再思考。

　　3、 再次進行微觀分析：具體到本企業所面臨的各種競爭與合作的契機，把企業與它的邊界之間的關系進行分析，確定你可以有哪些行動的選擇。

　　4、 總之宏中微的分析過后，確信我們基本上沒有遺漏了，如果戰略有什么當初沒想的，沒顧及到，沒深入對待的，那也要愿賭服輸，我們事實上想得到什么結論呢，是想找出一條更好的發展之路。

　　5、 宏中微分析完了以后，一般會得出一個結論，就是你企業除了現在的選擇以外，還面臨哪些基本選擇，選擇與機會分析出來以后，我們怎么辦呢?

　　6、 進一步在企業內部分析，挖掘它現實和潛在的資源與能力，就是重新認識，帶著新的眼光，不要用老眼光，而且你不是剛好對外界分析完了嗎，正好趁著你腦子活、腦子熱，宏中微分析的基礎要素量越大，越裹脅著新的知識與力量，就越能產生突破性認識。