項目背景
S公司地處江南水鄉，成立于1988年，1997年在深交所掛牌上市。公司的前身原是一家鄉鎮企業，經過二十多年的發展，目前已成為國內汽車保險杠行業的龍頭企業。除本部的工廠外，公司還在上海、北京、沈陽、武漢、煙臺均建有自己的生產基地，各外地工廠負責人均由總部派駐。公司目前擁有員工近2000人。
作為一家的上市公司，S公司的各項管理工作應該說還算規范，公司的
人力資源管理也有一定的基礎，但在推行績效管理方面卻一直不太順利，為強化績效管理工作的重要性，公司還特意將2011年定為“績效管理年”，在全集團范圍內開展了廣泛的宣傳造勢活動，在總部也成立了以公司總裁為主任的績效考評委員會，但半年下來，從實施的效果上看仍不盡人意。
2011年7月，S公司與合易咨詢簽訂合作協議，正式拉開了S公司績效落地實施的序幕，公司旨在借助合易咨詢的專業優勢，切實將S公司的績效管理工作落到實處。
明德管理咨詢項目組進駐后，通過前期的訪談、溝通、現場調研、相關資料調閱等方式，對S公司前期績效推行效果不佳的原因做了全面、深入的分析。合易認為，S公司在績效管理方面主要存在二大方面的問題：一是體系文件本身存在一定的缺陷；二是推行工作存在諸多不到位的地方，某些方面甚至陷入了績效管理的誤區。
一、就體系文件本身而言，原公司制定的績效管理制度較為籠統，對績效管理所涉及的組織機構、考評原則、考評模式、考評結構、考評流程、結果應用等方面均未作出明確的界定，因而造成在推行過程中職責不清、相互推諉，各級部門經理配合較差，即使有愿意配合的，也由于流程本身模糊不清而不知道具體該如何配合。
二、推行工作不到位主要表現在：
1、組織不充分。作為推行的主體，公司高層、績效委及人力資源部自身對績效工作不高重視，事前沒計劃、過程無監控，甚至連績效考評會都不能按時召開；
2、工具設計不合理。如對指標如何選取、評分標準如何制訂、成果數據從何而來如何求證等均含糊不清，隨意性很大；
3、部門經理配合度差。大部分部門經理把績效管理看成是人力資源或是績效委的事；
4、整個過程缺乏公開透明；
5、溝通方面嚴重缺失；
6、績效考評的導向性不夠明確。如考評結果兌現不及時甚至不兌現等。
另外，公司在推行過程中，也未結合S公司自身的一些特點（如對外地高管的考核），適時調整和優化考評流程、制定一些相關的配套保障制度及應變措施。
明德管理咨詢解決方案:
通過以上分析，合易咨詢認為，S公司績效管理工作的成功實施，要從兩個方面著手：一是體系文件的重新修訂，進一步細化計劃、實施、考評、反饋四大績效環節，在修訂的過程中，還應考慮到S公司自身特點，因地制宜，使文件本身具有較強的可操作性；二是針對推行過程中有可能出現的問題點，事先或及時出臺必要的配套措施，對整個推進過程加以規范和約束，為推行工作保駕護航。主要內容包括：
對績效委、人力資源部、部門經理等各級人員在績效管理工作的職責重新界定、理清，從組織上提供保障；
對公司業務流程重新進行梳理，優化部門職能及崗位職責，為考評指標的建立提供依據；
結合公司特點，設計一套適合S公司的考評工具和模型；
基于公司的整體戰略目標，建立規范的公司、部門、崗位三級考評指標體系及評價標準；
編寫詳細的《S公司績效管理實施手冊》并組織各級人員培訓學習；
強化事前、事中、事后的面談溝通工作，形成良好的上下互動范圍；
及時公布考評結果、及時兌現獎懲承諾，強化績效管理的導向功能；
出臺必要的配套制度和保障措施，為體系的有效運行保駕護航。
在具體的操作上，整個項目期劃分成四個階段：
1）體系修訂階段；
2）體系宣貫階段；
3）試運行階段；
4）正式運行階段。
方案運行效果：
1、員工對績效管理工作的認同感普遍提升。由于宣導、溝通工作的全面強化，以及過程的高看透明，員工由原來對績效管理不清楚、不了解、甚至有抵觸情緒到目前普遍接受和認同。
2、員工的工作積極性大為增強。由于目標明確、結果掛鉤，員工工作的自主性及積極性大大提升。
3、部門間溝通協作更為密切。職責的清晰劃分減少了相互推諉，同時考核指標的完成又需要相互間更好的配合，因此，部門間的合作比以前更為密切。
4、公司管理更加順暢。通過考核指標的合理分解，壓力得到層層傳遞，管理人員較以前更加輕松。
5、企業效益和員工收入均有明顯提升。通過績效管理工作的成功實施，企業和員工實現了雙贏局面。
6、“學先進、爭上游”蔚然成風，企業良性發展?？冃У某晒嵤?，使一批先進集體和個人脫穎而出，也得到了相應的回報，這大大促進了S公司的企業文化建設。
信息來源：
咨詢公司
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