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招聘到優秀員工實屬不易，有時在1000份簡歷中才能篩選到一名合適的候選人。但這遠遠沒有結束，招聘、入職、試用期期間，都有可能發生意料之外的事。幾乎每一位高級管理者都能講述一兩個這種故事：碰到某個才華橫溢的專業人士，但未能吸引其進入公司，或者入職后，表現得不盡如人意?；蛉鏜ike一樣，入職幾個月就出人意料地離開公司。而且通常情況下，你搞不清楚原因，聽到的解釋是：“這職位不太適合我”或“別的公司開出的條件太好了”，又或者“我們缺少溝通，并未理解這職位的職責”。

招聘失敗的風險及比例大得驚人，卻很少有人去思考原因？有的HR以為這是技術問題，許多招聘主管認為員工入職就萬事大吉了，卻很少關注入職后的適職過程管理，這是人員流失的重要原因。

實踐證明：一個精心設計的招聘流程完全可以避免上述情況發生。大多數公司都應該先停下來思考招聘成功率低的原因，并進行招聘管理流程的再造，從體系上控制招聘失敗的風險。

招聘流程是指從人員看到企業的招聘信息，直到勝任應聘職位的全過程管理，而不只是面試和入職。通常分為：

吸引：人才吸引和申請過程

招聘：招聘甄選過程

適職：入職至勝任職位的過程

在這三個階段中，任何失誤，甚至一句不經意的話，都可能導致招聘的失敗，給企業帶來巨大損失。

一個好的招聘流程應該是吸引、招聘和適職的全過程管理，三個環節緊密融合，而非隔裂的狀態。各環節的人員都明確知道自己應該承擔的任務、負有的責任、擁有支配相應資源的權利，并清楚地知道公司對人才的定義、人才的評估標準、公司的用人理念。當一切都很明晰、透明，招聘的運營效率就會提升。

如果招聘效率低下且成功率較低，就應該考慮招聘業務流程是否存在問題，并著手再造招聘業務流程。這并非難事，只需把握幾個流程的關鍵元素，結合企業的實際情況靈活運用，就可以設計出一套穩健并行之有效的招聘業務流程。

一、吸引階段

人才的定義、雇主品牌包裝、公關策略等吸引手段，招聘外包、校園招聘、獵頭和招聘網站等招聘渠道的設計，應聘者的簡歷申請均屬于人才吸引階段需要關注的內容。許多招聘經理認為通過三大網站發布招聘廣告就夠了，事實上這遠遠解決不了人才吸引的問題，應該從如下幾個角度分析在吸引階段的業務流程問題。

1.準確定義企業所需的“人才”

許多企業在招聘上投入大量人力物力，甚至聘用獵頭公司，投入幾百個小時進行簡歷篩選與面試，但他們不肯花一個下午的時間，詳細了解職位對人員的要求。招聘經理會要求上級主管提供職位描述及要求，但得到的資料可能只花費了業務主管十分鐘的時間。

許多高管并未意識到：如果船長定義了錯誤的航行路線，修正錯誤帶來的成本遠大于航行本身。在碰到的案例中，至少有30%是由于未準確定義人才導致招聘失敗的。

在人才定義時，企業需要考慮自己所處行業的人才競爭情況、企業的文化價值觀、職位的要求，列出理想人選應具備的能力和技能、在工作中扮演的角色，需要幾年工作經驗？例如：某職位需要有7年以上的計算機編程經驗，具備團隊合作能力，可以和團隊成員在高強度的項目中合作。

2.將人才吸引看成營銷過程，而非只是招聘

中國已進入名副其實的“人才爭奪”時代，如果期望自己在搶人大戰中脫穎而出，就要將人才的吸引看成一個營銷過程，思考我們能給人才提供的價值，建立獨特的人才價值主張。

有了獨特的人才價值主張，才可以使人力資源、市場、公關和高管層圍繞一個主題緊密協作，通過適當的雇主品牌設計、公關策略、校園招聘活動、互聯網推廣等營銷手段，將人才價值主張傳遞給目標人群，在人才吸引戰爭中占據優勢地位。

3.拓展多樣化的招聘渠道

許多招聘主管只有兩個招聘渠道：招聘網站和獵頭，而實際上并未解決業務部門的人才需求問題。其實除此之外，許多企業都在建立自己企業的招聘門戶、內部推薦體系、儲備人才庫。

企業的網上職位申請系統，稱為“網申系統”。應聘者可以通過該系統申請職位，提交簡歷。網申系統使關注企業的人很容易地了解企業招聘信息，對知名度較高的企業是很有效的人才吸引方式。

從收取簡歷量的角度看，目前企業收取簡歷主要依托于外部招聘網站，對招聘門戶和內部推薦的開發不足。然而，內部推薦的簡歷通過率遠高于老牌求職網站。

“直復營銷”的理念也可應用于人才吸引。首先收集投遞到本公司的簡歷，篩選后形成企業的人才庫，再通過短信、電子郵件定期將公司的最新消息、招聘職位推送給人才。這種方式可以吸引潛在目標人員，有效提升雇主品牌。

二、招聘階段

業務主管通常專注于業務，對招聘過程中的問題和招聘面試技術則一知半解，招聘主管很難從業務的視角看待真正需要的人才。這些現象都是正常的，但招聘工作需要業務主管與招聘主管進行協作，問題就變復雜了。溝通與協作看上去困難了許多，稍有不慎就會導致招聘失敗。所以一個系統化的、評價標準統一的業務流程對解決上述問題至關重要。

1.建立標準化的招聘流程

招聘主管經常面臨來自于業務部門的壓力，業務主管希望快速填補職位空缺，而招聘主管非常清楚為一個職位物色到合適人選需要時間和原則。但一句“你們昨天就應該找到人選”經常讓招聘主管無言以對，自己承受招聘失敗的壓力。

這是典型的“招聘流程缺失癥”，如果沒有一套標準的招聘流程，問題出現時，所有矛頭都指向招聘主管。應該從人員的需求分析、人員規劃、職位發布、人員面試甄選、評估和決策等各層面，建立統一的流程與標準，準確定義各方的職責及協作的流程。

例如：業務主管需要提前半年制訂人員的需求計劃，在招聘主管的輔助下，明確對招聘人員的詳細要求，就會迫使業務主管更早地思考用人需求。問題的出現也會促使業務主管考慮，是否前期規劃不足導致人員沒有及時招聘到位。

此外，誰篩選簡歷、誰做出最終的招聘決策、各面試官的信息如何流轉、如何協調業務主管的面試時間、如何保障業務主管的面試能力等，均是招聘流程的業務范疇。

一個提前精心準備的招聘流程，不但解決了招聘部門的協作困境，也解決了業務部門的用人困境。雖然流程初看上去有困難，但確實不應該成為業務部門不執行的借口。

2.引入評價技術，建立統一的人員評價標準

我們通?；诿嬖嚰皯刚叩谋尘皝頉Q定是否聘用。事實上，面試是可以經過訓練的，應聘者的背景也是可以美化的。在面試過程中，缺少面試經驗的業務主管往往會“拍腦袋”決定是否錄用一個人，由招聘主管去承擔招聘失敗的責任。

招聘主管應該考慮引入人才評價技術，例如：人才測評、結構化面試、無領導小組討論等。并對業務主管進行人才評價技術的培訓，使業務主管理解：成功招聘靠的不是“直覺”，而是需要一整套流程與方法來保障。

接下來，招聘主管可以與業務主管將評價技術應用于具體職位，這就需要清楚定義招聘職位的評價標準。這一過程會促使業務主管反思：我是否想清楚了應該雇傭什么樣的人才？

一旦有了明確的人才定義與評價標準及評價技術，來源于不同業務單元的面試官就能以統一的方式面試、溝通，大幅提升協作的效率。

3.一套招聘管理系統必不可少

稍微有點規模的企業都會擁有一支不小的招聘團隊，往往是人力資源部最大、最苦、最累卻最不容易出成績的團隊。他們不得不花大量的時間篩選簡歷、協調業務主管和應聘者的時間來安排面試、通知應聘者招聘進展等，大量的事務性工作使本來繁重的招聘工作幾乎成為一場災難。

建立一套從簡歷申請至應聘者入職的招聘管理系統，將徹底改變這一局面。該系統將自動整合來自于招聘網站、企業招聘門戶、獵頭、內部推薦的簡歷，利用郵件、短信功能有效提升與求職者、面試官的溝通協作效率，分類匯總應聘者信息、測評報告、面試記錄、不同考官評價等信息。大幅簡化招聘的流程，節省大量時間。

三、適職階段

在大部分公司里，員工入職就是領取電腦、賬戶密碼、辦公桌，余下事情就沒有了。其實這也是本文開頭Mike離職的原因，公司根本沒有適職（On Boarding）的過程管理。事實上，我們發現，國內一些HR根本沒聽過“On Boarding”這個詞。

也許你不肯相信：因為員工沒有很好地理解工作本身，美國和英國每年要為此浪費大約370億美元成本（這來自IDC的一項研究白皮書）。

On Boarding是指整合并加速新員工融入組織的過程，為其提供工具、資源和知識，使其更加成功和高效。這其實是指新員工從接受Offer到勝任工作的整個過程。

一名新員工融入企業的挑戰很大，失敗機率極高，這也往往成為招聘戰役的“滑鐵盧”。這種由于員工錯誤地理解，或員工沒有理解公司的政策、商業流程、工作職責而采取不恰當行為所造成的隱形損失不可估量。忽視這一過程的管理，極有可能使HR的招聘努力付之東流，而且要重新開始。

建立一個“適職”的流程并不復雜，下圖是一個On Boarding的流程圖：

一個精心設計的“適職流程”能降低新員工失敗的機率、提高學習效率、增加新員工對公司的貢獻，也能幫助員工從新職位中發現價值，邁向成功。“溝通”在這一過程扮演著極其重要的角色，業務主管應該清楚自己需要承擔的“溝通職責”，向新人表達他們的“期望”，理解新人的“期望”，尤其是知識型員工。

企業人才管理的使命和結果是員工成功，招聘亦如是。招聘完成再好，若不能讓員工適應工作，取得職業生涯上的成功，也終究不能長久。因此，要讓招聘成功，留得住新員工，有效鞏固如今越來越昂貴的招聘成果，就要追求人才成功。否則招來人才，用心培養后卻離職了，白白浪費了大筆招聘成本。

四、招聘管理流程再造妙招

當招聘經理看到這里時，也許有些彷徨不安，因為人才吸引與適職的過程似乎已超出其工作范圍。所謂的招聘流程再造也是霧里看花，說說而已，實現起來太困難。

化繁為簡、分階段實施、持續改善，就可以大幅降低招聘管理流程再造的壓力。一旦業務主管與公司高管認識到價值，就會積極地投入到招聘管理流程再造的工作中。

另外，招聘管理系統是招聘流程再造的最好武器。