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管理咨詢，是具有豐富的管理知識和經驗，并且掌握了咨詢技法的人所從事的高智能的服務事業，是咨詢人員在企業提出要求的基礎上深入企業，并且和企業管理人員密切結合，應用科學的方法，找出企業存在的主要問題，進行定量和確有論據的定性分析，查出存在問題的原因，提出切實可行的改善方案，進而指導實施方案，使企業的運行機制得到改善，提高企業的管理水平和經濟效益。

在企業管理咨詢過程中，常用的模型有十種，在上一期文章，我們分享了【企業管理咨詢常用十大模型(上)】(點擊查看)，本期，為大家分享另外的五個模型：

06、戰略地位與行動評價矩陣

戰略地位與行動評價矩陣(Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱SPACE矩陣)主要是分析企業外部環境及企業應該采用的戰略組合。

SPACE矩陣有四個象限分別表示企業采取的進取、保守、防御和競爭四種戰略模式。這個矩陣的兩個數軸分別代表了企業的兩個內部因素——財務優勢(FS)和競爭優勢(CA);兩個外部因素——環境穩定性(ES)和產業優勢(IS)。這四個因素對于企業的總體戰略地位是最為重要的。

建立SPACE矩陣的步驟如下：

1)選擇構成財務優勢(FS)、競爭優勢(CA)、環境穩定性(ES)和產業優勢(IS)的一組變量;

2)對構成FS和IS的各變量給予從+1(最差)到+6(最好)的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量從-1(最好)到-6(最差)的評分值;

3)將各數軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數軸變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數;

4)將FS、CA、IS和ES各自的平均分數標再各自的數軸上;

5)將X軸的兩個分數相加，將結果標在X軸是;將Y軸的兩個分數相加，將結果標在Y軸上;標出X、Y數軸的交叉點;

6)自SPACE矩陣原點到X、Y 數值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業可以采取的戰略類型。

SPACE矩陣要按照被研究企業的情況而制定，并要依據盡可能多的事實信息。根據企業類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財務杠桿比率、償債能力、流動現金、流動資金等。

向量出現在SPACE矩陣的進取象限時，說明該企業正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內部優勢和外部機會選擇自己的戰略模式，如市場滲透、市場開發、產品開發、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經營等。

向量出現在保守象限意味著企業應該固守基本競爭優勢而不要過分冒險，保守型戰略包括市場滲透、市場開發、產品開發和集中多元化經營等。

當向量出現在防御象限時，意味著企業應該集中精力克服內部弱點并回避外部威脅，防御型戰略包括緊縮、剝離、結業清算和集中多元化經營等。

當向量出現在競爭象限時，表明企業應該采取競爭性戰略，包括后向一體化、前向一體化、市場滲透、市場開發、產品開發及組建合資企業等。

07、波士頓矩陣

波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個模型主要用來協助企業進行業務組合或投資組合。

在矩陣坐標軸是的兩個變量分別是業務單元所在市場的增長程度和所占據的市場份額。每個象限中的企業處于根本不同的現金流位置，并且應用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如何尋求其總體業務組合。

金牛：在低增長市場上具有相對高的市場份額的業務將產生健康的現金流，它們能用于向其他方面提供資金，發展業務。

瘦狗：在低增長市場是具有相對低的市場份額的業務經常是中等現金流的使用者。由于其虛弱的競爭地位，它們將成為現金的陷阱。

明星：在高增長市場上具有相對高的市場份額通常需要大量的現金以維持增長，但具有較強的市場地位并將產生較高的報告利潤，它們有可能處在現金平衡狀態。

問題：在迅速增長的市場上具有相對較低市場份額的業務需要大量的現金流入，以便為增長籌措資金。

波士頓矩陣有助于對各公司的業務組合投資組合提供一些解釋，如果同其他分析方法一起使用會產生非常有益的效果。通過波士頓矩陣可以檢查企業各個業務單元的經營情況，通過擠“現金?！钡哪虂碣Y助“企業的明星”，檢查有問題的孩子，并確定是否賣掉“瘦狗”。

但是這個矩陣的假設基礎是經驗曲線在市場中起作用，并且具有最大的市場份額的公司將是成本最低的生產者。這個矩陣模型過于簡單，企業實際的經營情況要復雜得多。

08、三四矩陣

三四矩陣是由波士頓咨詢集團提出的。這個模型用于分析一個成熟市場中企業的競爭地位。

在一個穩定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領先者、參與者、生存者。優勝者一般是指市場占有率在15%以上，可以對市場變化產生重大影響的企業，如在價格、產量等方面;參與者一般是指市場占有率介于5%～15%之間的企業，這些企業雖然不能對市場產生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者;生存者一般是局部細分市場填補者，這些企業的市場份額都非常低，通常小于5%。

在有影響力的領先者之中，企業的數量絕對不會超過三個，而在這三個企業之中，最有實力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這個模型是由下面兩個條件決定的：

1)在任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際而且得不償失。這是一個通過觀察的出動 經驗性結論。

2)市場份額小于最大競爭者的1/2，就不可能有效參與競爭。這也是經驗性結論，但是不難從經驗曲線的關系中推斷出來。

通常，上述兩個條件最終導致這樣的市場份額序列：每個競爭者的市場份額都是緊隨其后的競爭者的1.5倍，而最小的競爭者的市場份額不會小于最大者的1/4。

“三四規則”只是從經驗中得出的一種假設，它并沒有經過嚴格的證明。但是這個規則的意義非常重要，那就是：在經驗曲線的效應下，成本是市場份額的函數。倘若兩個競爭者擁有幾乎相同的市場份額，那么，誰能提高相對市場份額，誰就能同時取得在產量和成本兩個方面的增長;與所付出的代價相比，得到的可能會更多。但是對市場競爭的領先者而言，可能得到的好處卻反而少了。然而在任何主要競爭者的激烈爭奪情況下，最有可能受到傷害的卻是市場中最弱下的生存者。

這個理論正好可以解釋中國彩電業幾次降價后，各個企業的競爭態勢的變化。在長虹第一次降價后，企業的成本和產量都得到收益，使它迅速成為市場占有率最大的企業，康佳和TCL則緊隨其后。經過幾次的降價后，企業已經不能再靠價格因素來擴大市場份額了，企業必須創造新的競爭優勢。

09、價值鏈模型

價值鏈模型最早是由波特提出的。波特認為企業的競爭優勢來源于企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動，這些活動中的每一種都對企業的相對成本地位有所貢獻，并奠定了企業競爭優勢的基礎。價值鏈模型將一個企業的行為分解為戰略性相關的許多活動。企業正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動來贏得競爭優勢的。

價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業創造對買方有價值的產品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。

價值活動分為兩大類：基本活動和輔助活動?；净顒邮巧婕爱a品的物質創造及其銷售、轉移買方和售后服務的各種活動。輔助活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。

設計任何產業內競爭的各種基本活動有五種類型：

內部后勤：與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。

生產作業：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。

外部后勤：與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。

市場和營銷：與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。

服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。

在任何產業內所涉及的各種輔助價值活動可以被分為四種基本類型：

采購：指購買用于企業價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業生產原料的采購，也包括輔助活動相關的購買行為，如研發設備的購買等。

技術開發：每項價值活動都包含著技術充分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現出來的技術。

人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和輔助活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。

基礎設施：企業基礎設施支撐了企業的價值鏈條。

對于企業價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環節可以提高客戶價值或降低生產成本。對于任意一個價值增加行為，關鍵問題在于：

1)是否可以在降低成本的同時維持價值(收入)不變;

2)是否可以在提高價值的同時保持成本不變;

3)是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變;;

4)更為重要的是，企業能否可以同時實現1、2、3條。

價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統的成本、收入和價值，業務部門可以獲得成本差異、累計優勢。下圖為復印機生產企業的價值鏈。

價值鏈一旦建立起來，就會非常有助于準確地分析價值鏈各個環節所增加的價值。價值鏈的應用不僅僅局限于企業內部。隨著互聯網的應用和普及，競爭的日益激烈，企業之間組合價值鏈聯盟的趨勢也越來越明顯。企業更加關心自己核心能力的建設和發展，發展整個價值鏈中一個環節，如研發、生產、物流等環節。

10、ROS/RMS矩陣

ROS/RMS(Return Of Sales/Relative Market Share)矩陣也稱做銷售回報和相對市場份額矩陣，主要是用來分析企業的不同業務單元或產品的發展戰略。這個模型認為，企業某個業務單元或產品在市場上的銷售額應該與其在市場中的相對份額成正比，并且該業務單元或產品的銷售額越高，該業務單元或產品為企業所提供的銷售回報就應該越高。

如下圖，企業的某種業務單元或產品的銷售額在由低向高不斷增加，其相對市場份額和銷售回報也在一個“通道”內由低向高不斷增加。如果該業務單元或產品的銷售額增加，而其對企業的銷售回報或相對市場份額降低，那么企業就不應該在這個時候進入其他領域，應該著重改善這個業務單元或產品的經營狀況。