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一、阿里為什么做盤點？

1）從人才角度：看人才本身是否增值。

2）從組織角度：樹挪死人挪活，通過人才來激活組織發展。

第一次提到人才盤點，還是馬老師提的，他說：

“我們公司越來越大了，對桌子、椅子這些資產每天盤一遍，為什么我們不對人盤一遍？人也是集團的資產，所以要每年盤一下，看一看人有沒有增值？”

樹挪死人挪活，要把人挪一挪。從集團的角度、發展人的角度，怎么把他們挪活？（回憶起來，應該是讓很多人震驚的2012年、2013年那次變化，25個組織部的人瞬間被挪位，有組織部的、有M4資深總監這一層，組織部占了大多數。）

“盤”本身不是重點，是個過程，關鍵是盤點以后的很多做法更是可以分享的。

二、阿里人才盤點的價值是什么？

第一，對于像互聯網或者是移動互聯網行業，它的變化非?？?，人才盤點是從戰略到結果之間很重要的組織保障，人才盤點成了戰略和結果之間一個很重要的連接。

人才盤點不僅僅只盤人，在整個作業里面，從戰略層面先談戰略，再談遇到的挑戰是什么，然后是人的戰略。人的戰略，包括現有人的盤點，也是在為未來提高人才升級準備做的動作，它是一個組合拳。

在阿里，基本在戰略、預算和年終總結全部結束之后，在明確明年要做什么的時候，開始做人才盤點。過去一般是在開春，在阿里巴巴沒有上市，沒有財年之前，基本上是四月份，就是第二個季度開始做，現在一般在六月份開始做。人才盤點不是為過去盤點，人才盤點是為未來盤點。

第二，做人才盤點，我們規定HR不能講，必須是業務的人來講。我們認為，一個好領導者就是最好的HR，所以他要對他的人了解。

戰略 X 組織能力 = 結果，就是實現的目標。

組織是很重要的一個環節，往往在上場打仗的時候，會忽略組織這個部分，在組織這個部分也有文化的部分。

所以，組織盤點，有幾個我們要看的東西：

1）領導者對于戰略、組織、文化是否是貫穿的？

2）組織是不是跟未來有連接的？

3）為了培養人才做了哪些事情，而不是只關注事情本身？

4）冉冉升起的明星是不是有足夠大的舞臺，是不是放到了合適的位置？

三、阿里是怎么做人才盤點的？

第一，把人當人看；

2009年第一次做人才盤點，馬老師每年一定要花時間做人才盤點，全程參加，他在講一個人的時候，是有感情的，是擬人化的，把那個人當人看。

也有很多管理者會這樣講：那個人今年34歲，研究生畢業，工作勤勤懇懇。這不是講人，這是在描述一個東西。在這個過程中就會發現很多領導者在組織和組織完善上到底做得夠不夠。

第二，很多時候業務會變化，我們的業務已經往那個方向走了，可是人還站在這里?；蛘邎猿肿龆嗄暌院?，會發現這一塊業務每年都存在人才不足的問題，那么到底是業務的吸引力不夠，還是我們對于人的吸引力不夠，還是培養不夠？發現問題，就從基礎上去保障。

第三，前面講到集團層面的25個人輪調，很多人被輪換到完全不熟悉的環境，淘寶的人調到了螞蟻金服，螞蟻金服的人調到了淘寶。這個過程，我們非常慎重認真地討論每個人，每個人都要發表觀點，對于他未來到底怎么看？我們看到的是：淘寶應該是數據驅動，我們的運營要升級，過去很感性，但需要加入理性。

選人的時候，從技術背景里面看哪個是未來愿意培養的，哪個是有擔當的，哪個是熱愛公司愿意突破的？又會回到心力、腦力、體力，以及自信、樂觀、聰明、皮實，這些都要看，然后選一個合適的人。

做人才盤點的時候，馬老師身上有幾點讓我很觸動：

第一，馬老師永遠會發現那個人身上最亮的亮點，然后用他，給他平臺和土壤，有時CEO真的需要勇氣和發現，CEO要是一個好的伯樂。阿里永遠有一個不變就是“變化”；

第二，因為是馬老師和彭蕾來跟你講，所以你也沒有任何狡辯和爭取的機會，再說狡辯也沒有用；

第三，基于對公司的相信，覺得所有的變化都是為了培養自己，所以就沒有什么好糾結的。

阿里怎么做人才盤點，有什么經驗？

?視人為人：看人性，看人的本質，帶有溫度的；

?問題導向：謹慎去判斷，是人的能力問題，還是業務發展的問題？

?自上而下：從馬云到彭蕾親自抓，抓人的亮點，給平臺和土壤。

四、阿里是怎么選拔新人的？

阿里選拔新人有很多種方式：

第一，多觀察；

因為開不同的業務會議，會發現很多苗子，所以我很喜歡參加業務的會議，除了聽業務，還有觀察人；

第二，晉升面試。

哪些是全票肯定的，哪些是冉冉之星，HR散在各個地方，都會看得到，所以也會有一部分的數據收集；

從結果來看，當時推出人才盤點的時候，在整個集團有很多的質疑，比如管理者，到底權威是什么？會不會突然一堆人晉升？評審官會不會不公平？會不會有很多不該晉升的人被晉升了？

阿里人才盤點結果被質疑，怎么辦？

第一，用數據說話；

有時候數據比人靠譜（從數據來看，第一年的數據比往年的晉升比例還低，更嚴格了，也因此沉淀了很多人的數據，比如說選什么樣的人，面試官覺得什么樣的人合適）；

第二，做開放平臺。

有條件地公布（因為它是一個公開的平臺，很多新的苗子會從自己的業務里面被整個全淘寶看到）。

五、德州撲克選人才

談到我們怎么培養接班人，我們曾經要選一個叫“笑傲江湖班”，當時人很多。因為我們的業務都有未知性，所以我們就制定了幾個特質，只有那種敢拼敢賭、有智慧的人才是我們未來想要的人，過于保守的人不是我們未來想要的人。

怎么樣去更全面地看這幫人？除了過去評估方式之外，我們想到一個正式確立名單的方法，比如我們有30個人的名單，最后只選20個人，怎么把30個變成20個？打德州撲克。HR的人就會混在里面，老陸（陸兆禧）、我也混在里面，但我沒有上桌，作為觀察員到處晃。

這個游戲設計的背后，我們想看什么？

第一，個性是什么；

第二，為了贏，還能追加多少身家，這也是一種勇氣和膽量的判斷。

德州撲克不是只靠運氣，它是靠智慧的，對臺面的計算，既有感性也有理性的部分。為什么選德州沒有選麻將？也是這個原因，而且它的輸贏會很大，可能就在一把牌之間，輸贏就分出來了。

大概從6點多開始，一直到12點多結束，我們弄完之后就進行第二天復盤，包括開始回看錄像，對每個人的特質和原來的樣子進行比對，你會發現90%是吻合的，但是更進一步讓我們核心團隊，即老陸、我、逍遙子（張勇）看清整個團隊的狀況，然后選出20個人進了“笑傲江湖班”，我們開始對他進行Mini-MBA的培訓。

未來在做人才盤點的時候，我們都很清楚什么樣的業務適合什么樣的人。因為賭性太大也有風險，我們應該配什么樣的人、什么樣的機制、什么樣的HR給他，都有很好的探討。

從那場比賽里面，有三種人是被關注到的，風格各不一樣。

這三種人的個性都有不足，所以我們給他們配了不同的人。關于這場“笑傲江湖”，對于人性的判斷還是挺有價值的。

六、阿里的人才盤點，重點盤什么人？

在阿里，我們會有四種“比喻”：

?明星；（指有才又有德的員工，阿里的態度是對明星大膽用。）

?野狗；（指有才無德的員工，對野狗限制用。）

?黃牛；（指能力差一點但任勞任怨的員工，對老黃牛放心用。）

?小白兔。（指有德無才的員工，對小白兔不使用。）

每年人才盤點，特別關注在公司很多年，又沒有潛力，很多年不被晉升的人，即“老白兔”。當公司很小的時候，對公司傷害最大的永遠是野狗，當公司大了，機制又完整了以后，對公司傷害最大的不是野狗，“老白兔”的影響是很大的。

我們怎么定義“老白兔”？就是看起來兢兢業業，其實沒什么產出，偶爾還會說點風涼話的。

因為組織在快速發展，這部分人在公司越來越多，會影響很多新人對這家公司的信任，甚至因為他們占了這個坑，本來可以創造更多價值的，因為他們在，所以很多機會就沒有看到。

對于我們來講，怎么發現組織里的“老白兔”，也是很重要的工作。

所以每次的人才盤點之后，我們都會有列表，里面有業績差的，也有“老白兔”，我們HR體系就會跟蹤這些人到底怎么樣，績效變好了沒，換崗了沒，我們也會充分討論哪些人應該是被辭退的，哪些是應該被換崗的，哪些人應該是降級的，都會被討論。這樣的話才能確保整個組織不斷地往前走。

我覺得，人才盤點是盤組織、盤文化、盤戰略和落地之間的鏈接。既要有情、有義，也要有理。

七、盤點的結果如何應用？

公司在發展的過程中，要有一定的考核機制，而且要有非常量化的要求，但在量化的要求下，可以做得人性一點，這是我的觀點。

在很多外企，很多時候做了正確的決定，可是過程太冷血，于是結果就不那么好。對于我來講，我能理解跟著公司做了很多年，特別是在過去還曾經有過輝煌戰功的人，沒有功勞也有苦勞。

但是，當有一天發現他不合適的時候，怎么辦？

我是這么看的，你因為不敢跟他談留著，雙方都痛苦。他不痛苦嗎？新人不斷進來，他的地盤越來越小，職責越來越小，層級在變化，薪水也沒有漲，別人還這么看他，不痛苦嗎？

你為他好，你就應該作出一個決定，領導者一定要站在員工的角度，到底什么決定對他是最好的？不一定留在這里是最好的，不是說離開阿里就沒有好的工作。作為領導者，當有一天他們離開你的時候，他會活得更好，這才是我們要的，而不是一直留在身邊。

請人走的方式有很多，但沒有某一種適合所有人的方式，因為還是要基于你對于個體的判斷。有的人我是立馬請他走的，一刻都不會挽留。

你的談話是以人為本的談話，還是以事情為本的談話，結果是完全不一樣的。