咨詢公司|成都企業管理咨詢公司|重慶企業管理咨詢公司|四川企業管理咨詢公司
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首先先建議大家先認識一下績效考核的真面目：它的本質不是績效管理，而是績效修正主義。那么什么又是修正主義呢？
真正的績效主義強調目標管理，而不是指標管理。
而在實施過程中，各級管理者卻很容易陷入指標主義的誤區：即忘記目標而追求指標，對指標的設計和分析樂此不疲，究其根本原因在于以指標代替目標，以為達成指標就是目標全部，這無疑找到了一個錯誤的標桿。
真正的目標從長遠來看，對組織而言是愿景和戰略，它是一種呼喚和感召，是一種激情文化，以未來和勝利實現價值回歸，它是企業領導者需要思考，并由全體員工以踐、修、行來理解和行動的。
從這點來看，很多企業的早期，雖然沒有考核，但卻是樸素而真正的績效主義，它不需要理由，以價值觀為基礎，以愿景為形式，用激情來表達。
真正的目標管理從短期來看，對組織而言是階段實現客戶價值和組織價值，是從客戶需求出發，以階段為單位對客戶價值的深刻把握。
比如我們看到組織的目標，本質是實現客戶價值的低成本、高價值、高質量，為客戶可持續地服務；但如果單純以預算值、利潤、市場份額或者投訴率來代表，就太蒼白了，低投訴率不意味著好的服務，高利潤不意味著實現了客戶價值。
以指標代替目標是一個誤區，如果我們談指標，設計一個離職率指標為績效表達，要求從8%降低到5%，其實背后的目標是要求管理者通過各種行為提升組織氣氛，提升個人對組織的認同。而這些都不是單純以指標可以表達的，離職率指標只是一種反映。目標的確定好似登山，其實是一種風景，一種意境，但不是8848米。
如何實現目標的隱性和顯性的結合？這就要求管理者客觀理解目標的隱性特征，量化的指標可以作為關鍵績效指標的參考，但更多關注行為和結果的結合，即雖然目標很難量化，但實現目標的行為是可以看到和要求的。
組織績效管理不能單純以結果為導向。需要說明的是這種結合并不意味著指標的失效，但絕不應將指標變成管理的全部，變成管理者追求的全部，優秀的管理者關注方向，對目標有深刻理解，指標只是追求目標過程中的自然所得而已。
很多人認為，績效主義就是“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，員工是為了拿到更多報酬而努力工作。”這是績效管理的錯誤定義。
其實40年來績效主義的定義從來沒有改變過，德魯克說：“績效精神是企業和其全體員工對目標追求和贏得的精神，績效精神是對組織的考驗。”
獎金和薪酬回報從位置來看只是績效評估的應用而已，而績效管理的內在要求是溝通管理，是管理者和員工的雙向溝通，是績效目標和計劃設定、績效溝通、績效評估和反饋應用的閉環管理，績效管理其本質是激勵管理。
但遺憾的是，很多管理者和HR專業人員，把最顯性和最簡單的獎金和薪酬作為績效應用的唯一手段，他們認為這是員工的全部需求，其實這是對員工的鄙視和員工工作精神的不尊重。
管理者忘記了激勵是根據被激勵者的需求和個體不同而不同的，很多時候表揚和“拍一下肩膀”比漲工資有效；很多時候對員工職位的調整，幫助員工定位好職責比扣獎金有效；而當員工不能完成目標時，管理者又以獎金和薪酬威脅員工，所以當管理者不斷以獎金和薪酬作為誘惑或者屠刀對待員工時，員工的目光自然轉移到了獎金，而不是工作和客戶。
問題的實質并不是績效管理的錯，而是績效管理者本身的誤解，他們以蒼白的手段實施管理，忽視對組織和員工成長的分析，忽視溝通和激勵。
真正的激勵管理背后是溝通管理、能力管理和預防管理。
溝通管理意味著管理者要不懈追求對員工和組織的無縫管理，通過溝通讓員工有動力去達成目標；能力管理意味著分析組織和員工能力，尤其是明確短板和需要的支持；預防管理意味著不是眼睜睜地看著目標無法達成，事后的懲罰不是目的，因為已經給組織造成了不可補救的損失，找替罪羊也沒有用處了。
看到過很多的企業熱衷于KPI的設計、分解、收集、評價，這讓他們關注績效管理工具（如平衡積分卡）的使用，而忘記了績效管理的分層特征。
對于不同層面的組織和員工而言，績效管理的目標要求是不一樣的，并且績效管理的過程就是一個不斷將例外轉化成例行的過程，很多例行問題，應該先通過績效管理，之后通過流程和制度固化下來，績效管理就可以更多關注提高和例外的問題。
其實很多員工，尤其是基層員工的日常工作對KPI只是一種有機支撐，或者根本就沒有關系。他們的很多工作更多體現在職責、流程中，這些才是績效管理實施的基礎，是績效管理的默認要求。
真正的績效管理強調流程管理和細節管理，通過流程，固化成果，固化要求，通過細節管理，發現導致KPI不能完成的短板問題。
并且流程管理和細節管理實際是績效管理實施的基礎和成果反饋，一方面沒有流程和細節管理，績效管理的目標來源會缺失；一方面通過績效管理，更多的事情可以落實到流程和細節，績效才能更多關注成功的關鍵領域。
績效考核正在迷失或者被扭曲，企業的優秀管理者應該深思和自省，以系統思維忘記考核，牢記大道至簡，回歸管理本質。
1、重新尋找大公司的結構，小公司的靈魂
有一些東西是企業發展的核心競爭力，“大公司的結構，小公司的靈魂”就是一個競爭優勢之一。什么是小公司的靈魂？客戶導向、市場導向、激情和責任，這些是企業發展的根本，所以我們說高績效文化是小公司的靈魂。
IBM實現了大象可以跳舞，他們對績效的定義就是贏得目標、快速實施、團隊精神。這些東西和企業大小無關，但企業在發展過程中容易得大企業病，導致了“你好我好大家好”的所謂“和諧組織”，所以正確的績效管理要忘記使用什么考核工具，而是領導者以文化之道，管理者以血肉之軀，回歸客戶和市場，牽引全體員工重拾績效精神。
每個公司在成長歷程中都不應該丟失骨子里最根本的東西，如果創業初期的核心價值觀是所在組織大多數人認同的成功要素，就應該通過企業文化的沉淀和一代代管理者的實踐將它保留下來。
所以當我們能夠看到很多人對創業者和創業團隊、創業精神的懷念時，一方面我們要理解公司所在的發展階段和面臨的市場與競爭環境已經不是創業期了，單純的激情依靠人治不可能延續40年，這樣的衰減是正常的；一方面我們也要理解類似績效管理的理念和方法，其實正是用規范化的方法來強化已經失去的績效激情和市場激情。
可惜績效管理的特征是“不在于知，而在于行”。好的方法和要求，當面對成百上千不成熟的管理者和脆弱的企業文化時，工具本身反而變成了關注的焦點和替罪羊。
2、問題的焦點是管理者
管理者喜歡說的一句話是“我是對事不對人”。這其實是一種推卸責任的說法，很多的問題根源其實就在于人。如果我們要找到績效管理問題的根源或者解決之道的話，只有一個答案：管理者。
第一個出問題的管理者是企業的領導層，他們負責戰略、文化和架構。
這里面不能回避的問題是：為什么創業者和創業團隊的優秀文化不能被繼承下來？
我們說好的管理架構就是要降低管理者個體的影響，而績效管理體系只是企業管理架構中HR體系中的一個領域，績效管理的實施，如果沒有好的企業文化作為基礎，是無法有效運行的。
高層應該關注對企業優秀文化的總結、提煉和保持，同時強化對高績效文化的沉淀和推動，為績效管理成功實施提供基石保障，否則所有的績效管理就只能面對工具的使用了。
第二個出問題的管理者是企業的中層管理者。
為什么當我們提到考核時，管理者往往回避挑戰性目標，而提出“容易實現的低目標”？
這些中層管理者正在成為“海綿層”，以博弈的心理來權衡如何在領導要求、個人利益、員工管理之間達到所謂的平衡，最后這個平衡的結果是“不求有功”，是失去挑戰精神，褻瀆績效精神。
真正的績效精神要求管理者基于組織戰略，以“跳一跳”的勇氣去挑戰目標，這個“跳一跳”的定義就是目標作為一種召喚，管理者帶領團隊，通過努力是可以達到的。這個“跳一跳”背后體現的是工作和專業績效的無止盡追求和管理者駕馭績效的勇氣。
需要說明的是，績效管理工作的推動中，HR專業人員和員工都是沒有根本責任的，HR專業人員很多時候都是弱勢群體，我們相信他們在呼喚績效管理的理念和正確使用方法，而這樣的聲音無疑被管理者的輕蔑淹沒了；員工是跟著管理者的價值觀和行為方式走路的，蹩腳管理者的績效修正主義是讓員工放大錯誤，而管理者可能躲到了問題的背后。
3、必須清楚績效管理不是一個簡單程序
業界一直在強調管理的簡單化，這很對許多管理者的口味，所以他們大多數喜歡用授權或者填表的方法來實踐績效管理。而不幸的是，績效管理是管理最核心的內容，因此它可能達成的結果簡單，但是實施的過程是復雜的。
首先績效管理不是授權管理，而是情境管理
即必須針對不同團隊和員工的知識、心態、技能準備度實施不同的管理方法，有些是參與型、有些是輔導型，絕對不能是所有的績效管理方法都是授權（授權對管理者和員工而言是最笨的管理方法），授權方法只對部分極其優秀的員工和管理者有效。
繼而績效管理的核心是溝通管理
不管是關鍵績效指標或者平衡積分卡，其實都是冷冰冰的工具，只有這些工具通過管理者不厭其煩的溝通才能體現其價值，或者說我們更強調指標背后的管理行為、要求和措施的到位，這樣目標的確定才會有信心和真正意義。
而很多管理者恰恰沉浸在對工具的研究和指標的數學分解、定義及其賦值的“討價還價”中，樂此不疲。也許是業務出身的他們認為績效管理是技術、是工具，而忘記了管理是藝術，績效管理更是領導力和溝通力的藝術結晶。
績效管理的核心是激勵管理
什么是激勵的動機，不應該僅僅是金錢和官位，而應該是目標。即管理者應該給團隊和員工一個有目標的工作指引，讓每個人感覺到去追求和享受這個目標的過程是有意義的，每個人就會以挑戰精神追求這個目標。
需要強調的是這個目標必須是綜合性的，應該包括財務和客戶價值、員工成長、社會責任等方面。
基于以上三點的要求，績效管理是管理者必須修煉才能獲得的管理方法，絕對不是企圖以簡化的行為就可以全面達成的。
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