咨詢公司|成都企業管理咨詢公司|重慶企業管理咨詢公司|四川企業管理咨詢公司
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幾乎每天，我都會問管理者，為什么他們遇到管理的問題時不更強勢一些。他們總是給我相同的答案，我把這些答案歸結為職場七大管理誤區。
這是偽授權賦能，是職場第一神話。
事實上呢？有經驗的員工給予的引導、指導、支持越多，新員工就干得越好，每個人都一樣。
為什么管理者經常后悔自己過于強勢。因為他們已經被偽授權賦能的理念附體。當管理者履行本應履行的管理職責時，員工卻經常有意無意地引用同樣的偽授權賦能理念，念起緊箍咒，“請不要事無巨細，別拿著顯微鏡管理我。”
有意思的是，因具有某種欺騙性，很多被認為是管理過細的問題其實是管理乏力。
比如員工沒有經過請示就擅作主張。當管理者發現時，員工已經鑄成大錯，惹下麻煩。這種情況屬于員工積極主動完成工作嗎？屬于。這是否也是顯微管理造成的后果？不是。員工不知道自己自由決策的邊界，那是因為管理者沒有預先告訴他。必須有人極其仔細地告訴員工哪些是他的職權，哪些不是。必須有人一遍又一遍地告訴員工什么是能做的，什么是不能做的。這個人就是管理者。
那么真正的授權賦能管理是什么樣呢？如果你想授權賦能給員工，那么你首先得明確員工的權力范圍，配以清晰的目標，伴有明確的指引以及具體的完成日期。要持續地與每個下屬溝通，明確合適的工作標準和期望——做什么，怎么做。這是領導、管理和監管工作最難的內容，是各級管理者面對的最大難題。在清晰的界限下，下屬有權開展工作。那么是否可以說，員工被授予的是有限權力呢？是。但是有限權力在激勵員工方面具有同樣功效。
這個誤區是怎么來的？
首先，問題出在人力資源部、公平就業機會規章以及法律合規部門。他們厭惡任何法律風險，因此在職場形成一個總括性的默認預設——區別對待員工即違規。
其次，這與政治正確的觀念息息相關。政治正確的觀念迫使許多人避免涉及人與人之間差別的問題，甚至連顯而易見的績效差別都避免提及。
這與對人本主義心理學與人類發展理論的誤讀有關。這類誤讀本質上都持有一個觀點——人人都是贏家。這類觀點的潛臺詞是每個人都有著與生俱來的價值，因此我們應該無差別地對待每個人。
事實上呢？并不是每個人都是贏家，我想你的員工中肯定有人這么對你說過。不管員工的行為如何而無差別地對待他們每個人，這絕對是不公平！
自20世紀90年代初開始，自我提升運動就離奇轉向，從“提升自我”轉向“不管是否提升都自我感覺良好”。具有諷刺意味的是，真正的人力資源開發來自于幫助人們客觀評價自我績效，在此基礎上幫助他們提升，之后，人們賺到自己想要的報酬。
然而，這種無論如何都自我感覺良好，大家好像都一樣的局面成為管理者不進行監管與績效評價的另一個借口，當員工工作出現問題，需要管理者幫助他們提升績效時，管理者也不聞不問。
更加糟糕的是，錯誤的公平觀導致大多數管理者不愿意獎勵員工切切實實的額外努力。我認識許多管理者，他們真的會對員工說：“我真的很感謝你的額外努力與付出，但我不能特別為你做些什么。如果我那么做了，那么我就必須為其他所有人那么做。”
結果是，低績效和和高績效員工拿的報酬幾乎一樣多。報酬這一本來就有限的資源在這種大鍋飯中被進一步稀釋。高績效員工的挫折感不斷增強。結果，管理者沒能給予高績效員工應得的額外獎勵，高績效員工失去了繼續勤奮工作的動力，管理者同時也剝奪了激勵員工最重要的工具。
什么是真正的公平？基于他們應得的，也就是基于他們的績效，為一部分人多做一些，為其他人少做一些。這才是真正的公平。
很多管理者像混球一樣做事。這并不意味著他們強勢，這只意味著他們頭腦簡單。
事實上呢？管理者真正的善是做他們應做的，幫助員工成功，員工因此更好地服務客戶，進而獲得更多的報酬。
為什么領導有時要像混球一樣做事？因為有些人陶醉于自己的精英地位，自命不凡。這樣做給他們帶來滿足感，這樣做讓他們感覺自己很重要。這就是校園小霸王在職場的翻版。這么做是不負責任的。
有些領導像混球一樣做事純屬瀆職：他們其實并不知道實際情況，卻做出重要決策。這類領導的表現是除非員工犯了大錯，否則一直不給員工輔導反饋。而員工出錯后，可怕的后果卻強加給員工。這類管理者在錯誤的時間以錯誤的方式行使他們作為領導的權力，卻一直不在人員管理方面下功夫。
于是“偽善人綜合癥”開始蔓延。“偽善人”型的管理者拒絕做決策，拒絕發號施令，拒絕讓員工擔責。他們認為，他們這樣做是因為他們想做一個好人。他們認為他們不想有領導樣。對他們來講，一個人對另一個人行使權力并不正常。這是對平等主義的一個誤解，認為宇宙萬物皆平等，因此在人際關系中，一個人無權對另一個人行使監管權，無權要求另一個人服從。
但事實真是這樣嗎？你下館子時為什么要對服務員發號施令？因為你為飯菜和相關的服務付了費。從另一個角度看，服務員已被支付了報酬，僅此而已。這只是一種交易關系。
同樣，在工作中，你作為領導，你的權威并不需要向誰申請。雇用本身就是一種交易關系。那些歸你管的員工已經被支付了相關工作的報酬。這是你的權威性的最終來源，就是這么清晰，僅此而已。
具有諷刺意味的是，“偽善人”型的管理者過于有意減弱自己的權威，以至于他們負責的事注定要出錯。于是，他們的挫折感與日俱增，就更容易生氣，結果行為方式上就更容易像混球：武斷，聲音大，卑劣，甚至惡毒。不同的是，“偽善人”型的管理者這么做之后會有罪惡感。那么，此后的此后呢？他們又回到老路，有意減弱自己的權威，并步入惡性循環。
這些沒有提供員工成功所需的指導、支持和輔導的管理者真的是善人嗎？
事實上，他們只是想擺脫夾在董事會和前線人員之間的困境，想避免由此帶來的緊張與不安。因為，他們必須要處理競爭需求、雇主需求和雇員需求三者間的關系。他們拒絕承擔與他們權威相伴的責任。這樣做不可能有好結果。有問題不處理，問題有時就會演變為災難，有些時候會毀了一個人的職業生涯。避免成為混蛋的最好方法就是接受你正當的職權，心安理得、正當地行使它。
大多數管理者發現，與員工就難題、麻煩事進行對話甚至對抗是管理工作中最痛苦的事。大家覺得，強勢的管理者需要故意挑起這類沖突，而弱勢管理者則能夠避免這類沖突。
事實上呢？倒是弱勢管理者會讓這種沖突不可避免，而強勢管理者會讓這種沖突很少發生。
為什么？
無論是管理者還是員工都缺乏就管理問題進行溝通的經驗，因此雙方在這方面都不擅長。
管理者沒有講清楚期望和要求，因此很多此類溝通對員工來講都顯得過于突然。
只有當問題不得不處理時才進行這類溝通，因此這類溝通難免讓人過于激動。
管理者身處決策圈外，對信息掌握不充分。因為缺乏論據，他們對自己的觀點也不自信，在面對員工的反擊時也不能很好地回應。
這和你發脾氣的情況很像。經過反復考慮后，你決定要解決一些原本放任自流的問題。你召開團隊會，莊嚴宣布：“不許遲到，間休時間減少，我希望大家都要專心工作！”之后，你會把那個快把你氣瘋的員工叫進辦公室，告訴他最好學會守規矩，或直接告訴他：“你被開除了。”回家后，你也許會想：“我履行了管理職責。”第二天，你回到工作崗位，卻重新開始了撒手掌柜的老狀態。
在管理方面，“一日游”不好使。如果你總是“一日游”，大家就不會把你的決定當真。人們覺得你不會說到做到。也許你根本就不擅長搞對抗，結果，情況并未因為你的努力而得到改善。也許大家會反攻，并把你擊潰。也許大家把你的所作所為當成笑談，他們從此不再喜歡你。整個事情令人尷尬。經歷這一切之后，你想進行管理的努力就會灰飛煙滅。
持久、富有成效的管理就像減肥，是個長期、乏味的過程。這要求你改變自己的行為，而且這種改變要最終形成一種習慣。這方面沒有捷徑。要經過很長時間才能看到結果。這么做之后，你還會遇到溝通問題，甚至遭遇對抗，但此類問題的數量會大大減少，你也只需在必要時去面對問題。
管理需要勇氣，成為一個強勢的管理者更需要勇氣。這不以你的意志為轉移，不要害怕有難度的對抗。從現在起，徹底地改變你的行為、角色和你與他人的關系，不要害怕這個冗長、緩慢的過程。如果你沒有這個勇氣，也許你真的不適合做領導。
管理者總會跟我說，他們已經盡了最大努力，但規則、程序以及合同等各種條條框框讓他們無法施展拳腳。其實，君不見，在同一家公司，在同樣的規則、合同下，也有很多管理者戰勝了這些挑戰，取得了優異成績。這確實難，但必須迎難而上，因為這也是管理者的工作內容之一。
如何才能在條條框框內或繞開條條框框做好工作？從技術角度講，我是一名律師。我可以告訴你的是好的律師在面對規則、合同時會做些什么。他們會反復地研究這些規則以及合同，然后應用他們。對！學習規則然后應用規則。
你可能會擔心被投訴？在區別對待員工方面，有很多禁止條款，你不能因為這個、不能因為那個，來區別對待員工。但是，績效不是其中之一。只要你能證明你的獎懲決定是完全基于績效的，那么就沒有人能告倒你。找到學習、應用這些規則的幫手，例如，人力資源部的人、法規部的人、或者你的上級等。
記?。河行┦履阋欢ú荒茏?。做了，麻煩也就來了。但是，一旦吃透了法律規章，你就可以做很多你過去認為不能做的事。你確實不能消除前進道路上的所有障礙。但是部分解決問題，也會讓局面大不相同。
大家會認為，在他們控制之外的因素常讓他們無能為力。
真的是這樣嗎？把焦點放在不能控制的因素上，諸葛亮也會一籌莫展。因此，要把關注點放在你能控制的因素上，這會讓你變得強勢起來。
實際上，你能控制的因素有很多：你自己、你的膽量、你的行為以及你的時間。不用他人恩準，你自己就能強勢起來。更經常地和下屬一對一地聊聊他們的工作，這不用別人同意吧。同樣。不用別人同意，你就可以集中火力及時消滅小問題，將它們消滅在萌芽狀態，也不用別人同意，你就可以獎勵那些工作績效突出的員工。
這個誤區的假設是，有些人天生就是當領導的料，因此是好的管理者。照這個邏輯推演下去，有一些人天生就不是當領導的料，注定成為不了好的管理者。
領導才能真的有天生的嗎？當然有。有的人就有遠見、有魅力、口才好、主意多而且充滿活力。人們希望追隨這樣的人。但是這些并不能讓他們成為好的管理者。而且，有些領導之所以成功是因為他們雇了一大批優秀的管理者，正是這些管理者出色地履行了領導力中重要的組成部分——管理部分的職責。
實際上，情況往往是，天才的領導者忽然闖入工作區，打斷員工工作，振奮大家的士氣，拍拍這個的肩，拍拍那個的背，隨性地做幾個決定，在員工中提升對其個人的忠誠度，散播各種讓人或充滿希望或充滿恐懼的想法……然后就又消失了，留下管理者收拾殘局。
“管理”是領導力中平凡但重要的組成部分——指明方向、提供指導、保證員工盡職盡責、處理失敗、獎勵成功。這些是管理的基本要件，但在現如今的領導力中，卻經常不被提及。如果要讓員工做得更多、做得更好（員工也會因此得到的更多），這些要件最為緊要。
在培訓數以萬計的管理者的過程中，我認識到，在管理方面，幾乎每個人都會大大提升，成為更優秀的管理者。如
何做到？學習被認為有效的技巧，之后，練、練、練……直到熟練掌握，并最終成為習慣。
這個誤區源于以下事實：你一周只有168個小時，卻有無數的事情需要花時間處理——除了管理職責外，你還要完成自己的其他工作，履行其他職責，主持和參與五花八門的各種項目……
事實上呢？既然時間是有限的，那么你更沒有理由不管人。千方百計在人員管理方面不花時間的管理者最終還是要花很多時間管人。因為，如果管理者事前不花時間確保一切順暢，那么總會出錯。
小錯會不斷累積，一般情況下，小錯不易被關注，直至發展到不得不被關注。到了那個時候，管理者沒有別的選擇，只能追本溯源，把問題解決掉。在危機情況下，管理者的效率注定不高，這是對時間的進一步浪費。
因此，管理者忙著處理本不該發生的問題，解決本該可輕易就消滅在萌芽狀態的問題，忙著到處滅火、還舊賬，解決長期存在的績效問題，這時會感覺時間更緊。而且很可能，在一切結束后，他們再次重回故態，不花時間進行人員管理，直到再次發生大問題需要他們費時費力地加以解決。
記住，你花在管理上的時間是“高杠桿時間”。通過管理，你讓員工更加投入，更加高效多產。比如，你每花15分鐘與員工進行溝通，你就可以讓員工數小時甚至數天保持高效。如果做得好，你投入的15分鐘會產出員工數小時甚至數天的高效，這絕對是一件高投資回報的好事。因此，我稱它為“高杠桿時間”。
如果你把時間投入到工作的各個節點，那么這個時間的產出會更高。你會馬上看到效果。很快工作就會得到改善，同時，從某種角度講，你會收獲更多時間。
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