竊以為，戰略規劃的本質是“站在未來抉擇現在，并把制勝的邏輯講清楚”，這一領域的代表作首推毛澤東的《論持久戰》。
因為要“站在未來抉擇現在”，所以首先要知道未來到底在什么地方？當然，這個“未來”的期限，我認為一般不應超過10～15年，再遠，因為變數太多、不確定性太大，就有點算卦的意味了。以電子商務為例，其產業萌芽發端于上世紀90年代初，1995年左右形成較為清晰的概念和框架，90年代底達到第一個發展高潮，2003年左右開始進入穩步發展階段，前后經過十幾年的時間，方成長為一個龐大興旺的商業生態圈。
要知道未來在什么地方，要求戰略規劃者必須對社會、經濟、科技、政治乃至法律、環境、教育、人口等方面的結構和組織形態的一般發展變化規律有相當深入的研究和一定高度的前瞻性預判，見微知著，設定方向和目標。例如全球化使發達國家急劇減少了對低技術勞動力的需求，進而帶來的產業轉移；信息化使交易成本縮減，進而推動交易方式變化；城鎮化帶來的房地產、建材乃至園林產業的蓬勃；老齡化帶來的醫療、護理、理財、中老年生活用品等需求；極端的例子如離婚率高企帶來的法律援助、心理咨詢、旅游購物、特色禮品等“離婚經濟”。規劃者自己看到的地平線越寬廣，對市場和機會的把握就會越深厚，也就是民間粗話所謂的“站的高，尿得遠”。這里常用的分析工具有PEST、PESTLE乃至STEEPLED等。
其次，規劃者要對生態圈和產業鏈有相當深入的研究和前瞻。所謂生態圈，就是淘金者與酒吧、匹薩店、賣水者、賣牛仔褲者的關系。產業鏈，就是淘金者與地主、冶煉廠、金店的關系。例如天然氣和煤炭的能源替代關系、頁巖氣勘探開發對專用泵閥和車輛的拉動需求、礦業發展與電力需求的關系、電池充電和更換計費模式與電動汽車市場的發展關系等等。然后，借助五力模型等分析工具，充分考慮變動環境下的對抗性競爭因素，比如身處太陽能和風電行業，在各競爭對手競相擴大投資追求規模之時，即需充分考慮這些競爭行為對后市和競爭格局的影響，設計調整產業布局，以控制風險，發揮產業集群的互補協同效應。進而，從客戶價值主張、盈利模式、關鍵流程、關鍵資源能力等四個方面，設計商業模式。
再次，才是測算實現戰略目標所需的資源和能力，與企業自身現有條件進行對比分析，借用SWOT等工具，認清理想與現實之間的差距，對于大、中、小型企業，可分別遵循設計構建、選擇取舍、投機倒把的不同方針，擬制人力資源、組織結構、財務、研發、品牌、營銷等子戰略。
最終，通過經營計劃管理——全面預算管理——績效管理——薪酬福利管理的鏈條，將戰略規劃層層分解落實，保證戰略落地。因為，歷史無數次證明，杰出的規劃如果被糟糕的執行，其結果甚至不如平庸的規劃被良好的執行，所以，務必要將戰略執行管理提高到與戰略規劃同等重要的地位，避免重蹈很多企業“重規劃、輕落實、無評價”的覆轍。
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