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伴隨著企業的轉型，企業HR的地位發生了轉變，從過去的人事科到人力資源部再到首席人才官，HR的戰略性角色不斷增強。一方面，企業高管和各職能部門對HR的重視程度增加，希望通過人力資本的開發給公司的戰略和業務發展提供支持，另一方面，為了做好公司的戰略伙伴和變革推動者，給公司提供更專業、更有價值的服務，HR部門和人員需要具備相應的勝任能力。

國有企業HR部門須從管理部門向服務部門轉型。

國有企業權力部門行政體制的特征是制約人力資源管理部門向服務部門轉型的障礙。在這樣的條件下，如果HR部門僅僅關注專業知識和技能的提高，而缺乏對業務部門工作流程的掌握，腦子里僅僅想著如何實施和導入某些新的系統，而不是站在業務部門的立場去想問題，去設法影響業務部門，并得到業務部門的認可和接受，結果可能就會導致業務部門的不理解和不配合，最終使得HR部門的一些戰略設想無法在業務部門有效落地，進而導致HR部門效能大打折扣。因此，國有企業要充分利用HR參與戰略決策的優勢，借鑒外商獨資和中外合資企業的經驗，加強對業務部門的服務意識，不斷提高HR部門的效能。

民營企業需要從員工滿意度和崗位空缺率兩個方面著手。民營企業的HR部門需要認真思考，要從業務部門的角度出發，從員工滿意度和崗位空缺率兩個指標的改善入手，找到展示HR部門價值的途徑和方法，為HR部門戰略地位的提升奠定基礎。

一，強化人力資源部門的戰略地位，重點提升人力資源專業人員在商業知識與管理變革兩方面的勝任力。

研究發現不少企業仍然將HR部門視為執行部門，將其能否履行HR相關的職能工作作為評價的重心，因此給予HR部門的戰略關注較少。1，高管的關注和支持，通過鼓勵與促進HR部門專業人員了解企業內部運作，熟悉業務部門運營來提升本部門專業人員的勝任力。2，HR部門負責人首先提升自己在商業知識與管理變革兩方面的勝任力，積極參與到企業運營管理之中，為企業創造HR專業技能之上的更大價值，從而提升部門在企業內部的地位，實現角色的轉變，逐步成為企業的戰略伙伴，幫助企業實現管理變革。3，作為hr專員應有意識的去補充自己一些商務知識自我驅動，自我提升。

二，人力資源專業人員需要樹立“客戶導向”，從有利于提高業務部門效能的角度出發想問題、做事情。

HR部門提供的服務，只有從有利于業務部門效能提高的角度出發，才能被業務部門接受和認可，也才能切實為企業經營計劃的有效實施提供支持。因此，HR部門想問題、做事情要樹立“客戶導向”的觀念，即從有助于業務部門提高效能的角度出發，解決問題的思路要具有戰略性和前瞻性，制度政策的出臺不是為了加強對業務部門的控制，給業務部門找麻煩，而是從為了幫助其更有效地解決問題。而HR部門要真正做到想業務部門所想，急業務部門所急，必須要對企業的業務流程、經營環境、技術狀況等非常熟悉，因此，提高HR專業人員在這一方面的勝任力依然是重要的基礎。

三，慎重選擇外包服務商，以便實現最合理的資源配置。

HR外包價值體現較高的企業在選擇外包服務時，選擇能夠與自身勝任力或管理優勢互補的項目，從而使企業將有限的資源集中到HR最為擅長的管理工作之中。將自身不擅長或者是成本較高的HR業務外包給適合的供應商，能夠幫助企業有效調配資源。這種有效的資源配置方式能夠幫助企業更好地發揮HR部門的優勢，提升其核心競爭力，實現一加一大于二的價值。此外在外包商選擇方面，客戶定制能力以及應變能力成為越來越多企業關注的焦點。隨著企業面臨挑戰的加劇，是否能夠提供有效定制的服務將成為越來越多企業選擇外包商的首要條件之一。

四，提升人力資源專業人員的素質和能力，為HR部門的轉型奠定基礎。

目前我國人力資源工作者現狀有兩種：一種是有較豐富的人事管理經驗，但缺乏現代人力資源管理的理論知識，另一種是接受過系統的人力資源管理理論的教育，但實踐經驗缺乏，缺少跨行業的管理視野。因此，這些人力資源管理者還不具備從戰略的高度來開展工作的條件。在這種情況下，企業一方面可以將核心人力資源業務外包來實現稀缺資源的共享，進而迅速提升人力資源管理水平，獲得核心競爭優勢。與此同時，需要切實提高HR專業人員的能力，有意識地培養其對企業經營業務、競爭環境等方面的知識，逐步提高其思維的整體性和戰略性，為HR部門的戰略轉型提供基礎。
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