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對于現代企業而言，企業中層干部是落實企業戰略計劃，達成預期目標不可或缺的一部分。作為企業中間力量，中層管理隊伍是否與企業高層有相同的思維模式和知識基礎，決定了他們能否完全領悟高層的戰略意圖，能否從全局利益出發來思考日常的管理問題，從而積極配合高層制定并貫徹執行相關決策。中層團隊對企業的影響是關鍵性的，這個群體決定著企業的方向和未來競爭力的形成。

對于企業來說，一個堅強有力的中間力量團隊是其健康發展的重要保障。實踐證明，每一個成功的企業，其背后都離不開一個優秀的中層團隊的支持。隨著經濟社會的發展，企業規模不斷擴大，管理層的職業化成為一個必然的趨勢。各個行業里都急需大量的職業經理人來充實自身的管理團隊。在我國，各個行業正處于經濟轉型、行業升級階段，引進職業化的中高層管理團隊對于企業完成升級應對外部挑戰具有重要的意義。優秀的職業經理人已經成為企業競相追逐的戰略性資源。

擁有眾多優秀的人才是企業生存發展的重要基礎。在企業競爭中，往往最后比拼的就是人才?，F代企業擴充自身人才儲備的方式主要有兩種：一是招聘，二是培訓。

招聘：是目前眾多中小企業更加傾向的一個選項，對于急需人才補充的企業來說，招聘是短期內就能見效的一個選項。但是現在國內的走向趨勢，卻是人力成本越來越貴，很多的企業都開始面臨“招人難”的問題，并且從企業長遠發展的角度考慮，進行內部員工的培訓是保證穩定人才供應的必然選項。企業必須把對于員工的培訓提高到戰略的角度。

所以，如何把中間力量轉化成中堅力量，也就成為了眾多企業都在思索的問題。如何科學合理地設計中堅力量培訓課程，使每一個參加課程的中層干部都能承當其現代企業管理的重任，同時又能適應瞬息萬變的市場需求，敏銳地把握時代脈搏，為企業的健康發展起到關鍵的作用成為了擺在每一個HR甚至是企業高層決策者面前的現實問題。

那么，中堅力量的培訓課程到底該如何設計才能滿足企業的需求呢？在探討這個問題之前，我們首先來了解一下所謂“培訓”、“教育”和“經營”的區別。

【培訓不是教育】

教育是十年樹木、百年樹人，講究的是慢工出細活，原則是沒有不好的學生，只有不好的老師。也因此，教育一般避談功利，追求的是神圣的使命。當然在當今中國，教育也成了產業，市場化操作十足，而被不斷詬病。企業培訓則不同，企業培訓要談功利，不能不談功利，要的就是價值和效果，最好是立竿見影。

所以黃金時代認為，企業管理者一定要清楚地認識到培訓和教育的區別，不要將培訓當作是教育的方式。

【培訓不是經營】

普遍來說，培訓是功利的，不過，問題也在于太功利。有的老板希望培訓的投資，立即就能換來利潤的增長，似乎不能有一絲等待。這種期望其實不切實際，利潤是員工做出來的，不是在教室里學出來的。企業自己做不出利潤，希望老師培出利潤，這種思想，不是太天真，就是太無奈。反過來，也說明了老板的黔驢技窮，企業的窮途末路。

企業發展階段的不同，經營效益的不同，對培訓的期望也不同。一般來講，成熟的企業，效益好的企業，都不會有這種幼稚的想法。

有的企業聽信了奇跡大師的忽悠，抱著這種想法去為培訓投資，最后失望乃至受傷，其實也怪不了培訓，只能怪自己。

所以黃金時代認為：理智的選擇正確的培訓項目才是保證一個企業穩步經營的有效方式。

【培訓就是培訓】

培訓是幫助企業解決人的問題，再讓人去解決事，從而提高經營效益。這些人的問題包括：員工的觀念、知識和技能，所需要做出的修正、補充和提高。培訓能做到的，是轉變觀念、啟迪思維、提升技能，以提高員工的生產力。

這些問題的解決，見效的時間不同，影響的程度不同，表現出來的形式也不同。也因此，有的能立竿見影，有的則必須待以時日。想讓培訓，特別是管理技能培訓、領導力培訓，立即帶來利潤增長，是不可能的。

所以黃金時代認為：“培訓無用論”和“培訓萬能論”都是一種對培訓事業的夸大，企業在考慮進行培訓選擇之前，必須得對培訓有清晰的認識，不要以偏概全，忽略了培訓真正的意義和價值，走向極端。

企業的中層管理人員，往往都是從基層管理者或是優秀員工提拔上來的，他們也許是業務骨干，也許是技術骨干，老員工。如果是基層管理者提拔上來，那情況可能還會好一些，因為畢竟他們已經有過管理的經驗。但如果是優秀骨干員工直接提拔為中層干部，那在實際工作中經常會發現，他們做員工還很讓人滿意，一旦提拔成管理者就不能恭維。那這是為什么呢？因為他們雖然職位上變成管理者了，可工作習慣，思維模式都還處在員工的狀態，角色還沒轉變過來，所以，對中層管理人員的培訓，最好從角色認知開始，而直接從技能開始，效果不好。

所以黃金時代在設計中堅力量培訓課程體系時，將思維模式的轉變課程放在了第一階段，力求中層管理者轉變思維，“由點到面、由事到人”，打造管理者“新思維、新格局”。

其實在黃金時代11年專注于中層干部和核心團隊培養打造的過程中早已發現，目前培訓行業90%的需求調研都是無效或失效的，因為調研對象的選擇是錯誤的。中層培訓的調研對象主體應是基層員工，其次是客戶、供應商等，最后才是其本人、上司，HR部門。但現在，絕大部分的培訓公司的確是會有相應的課前調查，但所得到的結果，卻往往并不能真正解決企業在管理過程當中所遇到的問題，因為中層管理者本人和其上司、HR部門都是在用自己想當然的思維模式在考慮問題，沒有真正地落實到基層和客戶、供應商的問題中去，那當然就沒辦法做到真正解決中層管理者在工作中會遇到的問題。

中間力量的調研的對象不一定是受訓者，因為從受訓者身上很難找到真實的原因，而應該重點與和受訓者的工作有關系的人溝通。調研不是簡單的信息收集和整理，而應該挖掘溝通者背后真實的東西，并擬定解決方案，融合至課程設計中去，這是調研最有技術含量的地方。

靜態需求是基于勝任力模型和標準化能力要求；而動態需求則是需要透過調研完成；調研過程中只能是發問挖掘信息，不能有任何對被調研者的引導行為，更不能有價值判斷。

具體課程內容模塊設計主要有三個模塊：思維模式、行為模式、語言模式。

我們黃金時代對于課程的設計思路是“盡心盡意、全心全意”，以“實踐”為最終的目的，強調“系統、持續、踐行”的課程理念，拒絕談過多“高大上”但又空洞的理論。

而現在很多的培訓都強調落地。什么是落地？落地不是直接產出業績，而是教的就是要的，學的就是能用的、要用的，這就叫落地。其它的期望，不是落地而是不切實際。了解了這些，就能客觀地看待培訓，不至于太悲觀，也不至于太失望。所謂，心擺正了，路就好走了，培訓機構也就沒有必要去夸下?？诹?。黃金時代也一直致力于在訓后落地給予學員最大的成長幫助，有針對性的進行課后落地系統，而并不是所有的課程，都用同樣的落地實施方案。
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