咨詢公司|成都企業管理咨詢公司|重慶企業管理咨詢公司|四川企業管理咨詢公司
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假設你是一家創業公司早期團隊的成員，每天要工作12-14個小時，一個人干著三個人的活，那么在跟同事交流工作時，你希望聽到哪種問題？
你這周能完成這項工作嗎？
要這周完成這項工作的話，你需要哪些資源？
第一個是封閉性問題。答案無非是“能”或“不能”，并不關心個人付出或是想法。你也知道自己要么回答正確，要么回答錯誤，這樣的對話可能讓你莫名地緊張、反感，甚至產生防御心。
而第二個問題屬于開放式問題，散發的是濃濃的關心和支持感。它期待的不是一個簡短的回答，而是想要了解更多有價值的信息。當然，你還是會默默地把活給干了，但你感覺自己受到了同事的尊重和肯定。
梅爾和科隆納都深諳精神力量對創業公司的作用。“害怕讓別人失望”是創業公司的通病，他們害怕資金用光，害怕做出錯誤的決定或是招進來不合適的人。常年累積，這種焦慮感改變了他們的溝通方式。他們的話語變得簡短生硬，他們的語氣變得苛求嚴肅，他們的談話內容變得直戳要害。這樣簡單粗暴的對話方式最終使得其創業大計功虧一簣。當人們被恐懼所牽引，就會問封閉式的問題，而獲得的也只能是封閉的敷衍的答案。
語言對行為結果的影響力極大。恰當使用或濫用語言，都會對日常對話帶來轉變或者破壞性打擊。 或許你不認為自己平時的語言帶有“暴力”因子，但梅爾卻目睹過用詞不當帶給職場的悲劇。她說：“非暴力溝通讓我們重構自我表達和聆聽他人的技巧，讓我們學會通過觀察、感知、需要、回應他人的角度來進行談話。”
“非暴力溝通”又稱“富有同理心的溝通”，其目的是強化給予和關懷的力量。如果運用得當，將會取代那些低效俗套的模式，形成新的溝通方式。
觀察：看看當前發生了什么，別人都在說什么？在做什么？從客觀的角度，把這些場景統統記錄下來，不帶任何主觀評判和感情色彩。譬如“我聽到你問我...”或者“我看你想要...”
情感分析：細判斷自己的身體狀況，并用形容詞描述你的感官體驗。疼痛？害怕？愉快？憤怒？選擇與自己最直接相關的幾個詞，而不是影射他人的描述。因為當自身的感受被忽略、被壓抑時，說明他人的行為阻礙了你們的相互理解。因此，慎重選擇。譬如“我感覺非常疲憊，因為...”、“當時，它讓我覺得...”
需求：根據已經識別出的情感，列出相對應的需求。思考“到底缺了哪一種，讓生活這么不幸福”。是空間？感恩？平衡？支持？接納？安全感，還是歸屬感？在行動前，先搞清楚自己最需要的。譬如“因為我很重視幸福感，所以我需要…”
要求: 要求和需求看似相同，實則不同。“需求”是缺少的東西，而“要求”通過某一種手段獲得缺失的“需求”。通常情況下，你會從別人身上尋找，來豐富自己的生活、工作、體驗。相應的，你必須考慮他人的感受和需求。而最好的辦法就是換位思考，即從自己的角度體察別人的情感訴求。譬如“我在想你能不能...”或“你是否愿意幫幫我去...？”
科隆納再一次強調了第一步“觀察”的重要性。通過各種觀察后，你往往會因各種各樣的情感而糾結不已，于是對自己的所見所聞產生了主觀的評價，然后不由自主得被它們所影響?？坡〖{指出：“需要注意的是，觀察和評價幾乎同時發生。我們或許會觀察到一些現象，如‘Jane 開會遲到了，Jane 經常開會遲到’。這些都是正常的，但當你再往深陷一點，‘Jane 完全不尊重同事，根本沒把其他人放在眼里’。有了這樣的想法，就已經從’觀察’升級為‘評價’。所以，觀察就是觀察，停留在對事實的客觀認知就已足夠。
或許，Jane 和她的老板對其開會遲到都心知肚明，這是一個客觀事實，但老板在開始批評 Jane 偷懶前，則需要給她一個解釋的機會。
他可能會說，“每次開會遲到，我都認為你不能很好地按工作重要性管理好時間。”這樣便給了員工更多的機會和空間，引入新的內容和信息?；蛟S她會說，“很抱歉，最近需要花時間照顧孩子，但我認為這是私事，沒必要搞得人盡皆知。”當把問題說明白之后，大家就能一起解決問題了。
非暴力溝通的目的是，強制人們刪除大腦自動生成的潛臺詞。梅爾認為，這些潛臺詞讓人戴著有色眼鏡看人想事，阻礙了有效的工作和溝通。與其指手畫腳、謾罵指責，不如先冷靜思考，然后再把深思過的想法表達出來。
當工作中產生了沖突，人們趨于兩種處理方式：
掩飾不悅，祈禱事情能自動消失；
有話直說，通常言辭未加思考過濾。
兩種回應方式都是欠妥的。逃避問題只會殃及更多人，而草率盲目的“硬碰硬”則會讓星星之火發展成燎原之勢。
“有人的地方就有矛盾，我們要做的是學會如何應對。”
為了幫助客戶理智地化解矛盾，梅爾推薦了 A-E-I-O-U 沖突管理模型。與其他解決方案不同，它的核心是爭執雙方都有道理，每個人的行為都有積極正面的理由。
A-E-I-O-U 分別代表 Acknowledge（承認）, Express（表達）, Identify（確認）, Outcome （結果）和 Understanding （理解）。它可以用來化解各種僵局：員工和老板之間，同輩之間，創始人之間。對于初創公司，這種方法尤為受用，因為每個人都相互認識、共同學習。無論公司歷經多少風雨，無論組織建構如何，員工與管理者溝通都應該感到輕松自在。此外，找到當前棘手問題的解決方案是最終目標。而要做到這一點，首先需要“對事不對人”。
梅爾建議，在著手處理棘手問題前，先準備好可行的建議，這將有助于你保持集中，并剔除不相關、不完整的解釋。從另一層面來看，準備工作也暗示出你在為正確的事情投入努力，這是好的開始。
A-E-I-O-U具體步驟：
Acknowledge承認——（發現積極的動機） ：假定爭論中對方同樣占理，試圖理解其的苦衷，并大膽講出來。告訴他們，自己清楚對方在試圖做對的事情，而且知道這種行為背后的原因。
Express表達——（你所看到的）：確認你鑒別的積極動機，并說出自己的擔憂。學著用第一人稱表達感悟：“我認為 / 我感覺……”。如果你是在協調一場紛爭，不如先請爭執雙方站出來，讓其各花幾分鐘清楚地表達自己的觀點和擔憂。
Identify 確認——（提出解決方案）：明確目標，提出建議，并說出自己想要達到的效果。試著用攻擊性較弱的語言溝通。把“我想要”換成“我比較喜歡...”。向他人證明，你的方案能解決更多人的麻煩，而不僅僅是你自己的，由此達成共識。
Outcome結果——（展現優勢）：想想如果要讓自己的反對者贊成你，需要什么？當人們意識到某一行為能帶來好處時，他們的響應就會更加積極。那么，你提出的方案有什么優勢？別忘了，簡單的認同往往是營造和諧的利器，一句“我欣賞你的看法”或是“我欠你個人情”勝過千言萬語。
Understanding理解——（尋求反饋）：無論是為下一步達成共識，亦或是共同尋求備選方案，都不妨用這樣的問句開場——“我們可以一起試下，看看它能否讓雙方都受益？”。給其他人一個選擇的機會，而不是直接把決定拋給對方。
在 A-E-I-O-U 模型中，很重要的一點是始終以解決問題為導向，以時刻保持冷靜是第一要務。積極傾聽，消除分歧，重新措辭，讓共識變得透明。比如“我聽到你說的是...”、“如果我將你最大的擔憂理解為...你看對嗎？”通過這樣的方式，來消除對對方目的和意圖的誤解，也讓每一方都有機會表達出自己的心聲。
“就好像打網球一樣，拿球的時間越長，學到的東西就越多。”
三五輪內取得勝利，對于網球運動員來說已經是很開心的了。同理，同事間也需要前前后后幾個回合后，才能磨合出好的解決方案。你不能期待問題在一夜之間全部解決掉。梅爾和科隆納都碰到過創始人間互不交流的情況，使用 A-E-I-O-U 模型可以給他們一個彼此聊天的理由，并最終演變成健康、日常的溝通。
付諸實踐：
一旦決定了改變公司內部溝通的氛圍時，首先自己得以身作則。正式出臺一個全新的溝通機制，未免顯得過于唐突、冒險、過程導向，并且會浪費不少時間。梅爾和科隆納建議，創始人本身便是活生生的例子，是最佳的榜樣，員工們跟著學習的速度會超乎想象。
如下是改變溝通方式的幾個信號：
為每一項計劃和目標設置清晰的預期，切忌單方面作過多地溝通。
每次指導結束后，讓同事重復一遍你所講的內容，確保他們真的懂了。告訴他們你的目的是提升自己轉述信息的能力，而非質疑他們的理解能力。
盡早并時常提醒員工，歡迎他們在任何場合都勇于發表觀點。你需要營造一個輕松和氣的氛圍，讓大家敢于拋出新觀點，而不害怕出錯。
大方的表揚，當員工表現出相似的溝通行為時，用正面的反饋強化溝通技巧。
在與別人溝通時，關注非言語溝通。還記得“只觀察，不評論”嗎？如此一來，對方會真切得感受到你的關注和信任。
梅爾說：“很多人都在情緒激動或者言語刻薄的場景下，才使用非暴力溝通。實際上，你可以先在類似場景開始開始，然后逐漸拓寬使用范圍。”你可以先在這樣的情境下運用非暴力溝通的方法，慢慢地，你會越來越多地用到他們。
如果你打算建立一種全新的溝通機制來解決問題，強烈建議配備一個中間調解員。這個人可以是導師、顧問、或者任何了解公司運作流程的中立方。因為當一個人準備公開自己的情緒和感受時，需要有安全的緩沖空間，然后才能盡情施展。
梅爾說，如果你發現自己處于中間人的角色，要確保給自己留點余地，切忌所有問題一肩挑。相反，你需要向當事人拋出問題，引發他們獨立思考，并說出自己的觀點和結論。如下是你確保各方站在同一戰線的幾個問題：
你最終想實現什么？
你希望我提供什么幫助，以便促進你思考出下一步？
你現在走的什么路線，背后是什么原因？
你愿意把事先準備的對話跟我演練一番嗎？
無論你采用什么方式引入新的溝通機制，都會遭遇挫折和反對。有趣的是，那些溝通最成問題的人，反對得越是激烈。一旦想到改變原來的說話方式，就讓他們感到不自在，甚至怒發沖冠。永遠都會有這些例外主義者回答：“這方式很不錯，但對我行不通。”
你可以在小組討論中使用非暴力溝通和 A-E-I-O-U模型，并用它們了解、判斷抗拒者的心理因素?？坡〖{說：“當反對者真誠地表達自我時，通常是他們看到了對自己好處——‘嘿，我正用著呢，這玩意兒讓我可以清楚地說出我的想法，很好啊。’”
當創業公司不斷成長，創始人們也需要適時調整更換新的工具和方法。改變要趁早，這樣一來，每一個新入職的員工都能直接感受到在高質量、透明的溝通環境里工作——它已經成為企業文化的一部分。
“自我認知是沒辦法教的，但卻可以耳濡目染。”
早期的創業公司，鮮有機會搭建一套長期的三維溝通機制?？坡〖{說，在傳統的二維文化中，人們普遍會先思考隨后立刻行動。而現在要再加一個維度：溝通，思考，再行動。溝通首先需要與同事建立相互理解，然后再進入下一步。
科隆納說：“當初創公司遭遇沖突，尤其是領導人間起了爭執時，一切的工作都開始不協調，良好的初衷被誤解，行為結果也偏離了預期。你永遠不要指望一個不和諧的團隊能做出好的產品。盡管總有例外存在，但對于早期團隊而言，兩個人間出了矛盾，整個團隊都會跟著遭殃。人們會選擇站隊，復制錯誤的行為。”
梅爾說：“好的人際交往技巧與高彈性、滿足感和生產力息息相關。人們開始感覺到當前的環境是最安全的，可以包容一切脆弱和赤裸裸的現實。如果公司能把這一切做出體系，那每個人就可以把更多心思花在工作上了。”
溝通給創業公司提供了根基和工具，以便于更合理的利用短缺的資源和有限的資金。“團隊成員突然開始打破堅冰、相互了解，工作也越發省心不費力，生產力也大大提升。”科隆納如是說。“這并意味著沖突和問題不會卷土重來”，梅爾說，“但你卻掌握了溝通的策略和技巧。溝通是一個長期持久的話題，而非一勞永逸的。”
有時候談話開了個好頭，但當有一個不和諧的聲音發出后，就逐漸跑偏失控。不要太擔心，以下是幾則應對的技巧，把話題從半路拉回正軌：
深呼吸、暫停、快速散步，都能徹底清空大腦，也給對話按下了重啟按鈕；
聊聊過去。跟同事一起，回憶曾經的艱難，公司是如何一步一步走到現在。簡單的念舊使每個組員意識到自己是團隊的一員，他們都肩負著同一個任務；想起上一次達成共識的時刻，也能加深情感共鳴，增加團隊凝聚力。梅爾說：“跟同事聊聊舊事非常有用，比如說說內部消化，回憶漫漫長夜，想想為什么大家走到了這里？為什么這個時間點了還在努力工作？回答了這些問題，你也就能把大家拉回到一條線上。”
慢一點，停下來，回頭看看來時的路，想想最初為什么而出發。團隊的每個人也會被重新喚醒。時而回望，才能眺望得更遠。
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