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社會心理學中有個“過度合理化效應”原理，它是從社會心理學家費斯廷格的“認識不協調理論”衍生出來的概念：每個人都力圖為行為合理性尋找原因，一旦感到找夠了，就很少再繼續找下去；而且總是先找那些顯而易見的外在原因，如果外部原因足以解釋行為，一般就不再去尋找內部原因了。

在企業薪酬激勵管理實踐中，很多企業都存在著薪酬激勵“過度合理化”傾向，當公司過度重視薪酬刺激員工工作的時候，薪酬就變成員工工作的外部解釋。員工再也不會為自己內部的興趣而工作，也不會為自己的信念而工作：當薪酬漲一點，努力工作一段時間；當薪酬不漲的時候，就沒有工作的動力。

薪酬激勵“過度合理化”現象在目前的中國企業界普遍存在?？纯葱侣勚行涡紊奶靸r薪酬事件就知道這一普遍性。如果員工過于關注薪酬激勵，而不是為自己的興趣工作，員工所輸出的產品與服務質量能夠滿足要求嗎？這很令人懷疑！

當企業在迅猛擴張與成長時，薪酬總額預算與企業利潤掛鉤，薪酬的漲幅與企業利潤的漲幅保持同步，則采用薪酬激勵明顯是行之有效的，因為這種方式極大滿足了員工個人英雄主義成就感的內在動機。按照斯金納的強化理論，當業績上升時，就給予加薪，薪酬就變成了強有力的強化手段，員工把薪酬的高低看做自己在企業地位與成就的指示器，薪酬則變成激發員工工作強有力的手段。

但是，并不是所有企業每時都處于擴張期與成長期，大部分企業處于創業期或者相對成熟期，甚至很多企業處于衰退期，對于這些企業還能夠瀟灑地保持擴張期與成長期的薪酬水平嗎？相信大部分企業都不會，大部分企業都還是把員工的薪酬水平結合勞動力市場與企業利潤掛鉤，但此時薪酬不可能成為一個強有力的強化手段，因為驅動薪酬總額增長的市場環境沒有了。既然薪酬不能成為強化手段，則必須尋找其他的強化手段，因為這些企業的經營還要繼續，需要員工保持積極性去滿足客戶的需求。

其實，薪酬激勵“過度合理化”的原因很多。其中最大的原因在于市場經濟給予個人英雄主義極大的發揮空間。薪酬本身并不具備多大的激勵能量，但如果薪酬被賦與個人英雄主義成就的指示器時，而資本方或企業家也認可薪酬的這種指示功能，那么薪酬就極有可能激勵“過度合理化”。薪酬激勵“過度合理化”的第二大原因在于目前企業里崇尚的是競標賽理論、贏者全得理論與叢林法則，企業薪酬機制采取的是職位工作制，員工通過競爭與打擂臺獲得高薪職位與高薪酬，這為個人英雄主義與薪酬激勵“過度合理化”提供了肥沃的土壤。其實即便在企業成長與擴張期，或者在處于一個相對壟斷的環境（比如說通訊行業與電力行業企業），企業的成功在于外界環境或者機會，而不是高薪酬；當高業績并不是高薪酬驅動的，高薪酬激勵明顯有些“過度”了，對企業來說，過度超出勞動力市場的那部分薪酬成本是一種浪費。

那么，薪酬激勵“過度合理化”傾向能夠消除嗎？答案是肯定的！最直接的策略有以下幾個方面：

（1）改變激勵理念與模式。無論企業處于什么發展階段，薪酬激勵都不應該是唯一的強化手段，而是應用綜合激勵措施來調動員工的積極性，比如說通過“理念牽引”、“活動推動”、“榮譽喚起”等誘導機制激發員工的工作熱情與興趣，打造員工“提”、“拉”、“帶”的牽引力量。比如通過社會學習、社會助長、社會從眾、評價憂慮等群體動力手段也是調動員工的工作積極性有力手段。

（2）放棄職位工資制，采用職能工資制，削弱薪酬激勵“過度合理化”的土壤。在職位工資制中，員工薪酬只跟職位有關，這種工資制操作很簡單，只要做簡單的職位評估就行了，然后把員工薪酬跟其職位評估的分數相銜接。職能工資制一方面繼承職位工資制的優良傳統，但重要的是避免了其消極的一面。顧名思義，職能工資制是一種“既看崗又看人”的工資制。員工薪酬不僅跟崗位有關，而且跟員工能力有關。職能工資制打破了“千軍萬馬過獨木橋”的局面，因為只要員工提高自身的能力，照樣可以獲得認可，使員工專注于自身的專業與興趣，關注于工作的挑戰性與工作的創新性。

（3）給予員工一定的自我選擇權，增強員工在企業中的自由度。自由選擇權的給予提升員工在企業的平等意識與協作意識，增強員工的成就感，改變單純采用薪酬作為成功指示器的局面。企業可以采用彈性工作菜單與彈性福利設置形式，建立給予員工自我選擇權的管理機制。例如可以采用“積分”的方式，員工通過自身的表現賺取“積分”，企業制定各種福利的“積分”兌換方式并組織員工兌換“積分”，員工通過這種兌換獲取自己喜歡的福利。給予自我選擇權可以使員工心理感覺自己是企業的主人，在一定程度上能夠削弱薪酬激勵“過度合理化”。