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在日常管理中，經常有類似于“戰略”、“目標”的管理名稱，這讓沒有接觸專業管理課程的經理們難以參透。于是我將其換成“高端愿望”，通俗的講就是高層對企業發展的愿望。這樣應該是明白了一些，但要參透 仍需另一個步驟，那就是分解，即將這些高端愿望作成任務派遣單，這很關鍵，也是區分高層水平的重要指標。

　　對于高端愿望，高層的做法不太一樣，有的將“高端愿望”讓經理們去悟，這種做法容易讓經理們練成拍馬高手、做賬高手，這也是“猜測老板心理”書籍暢銷的推手;有的請咨詢公司分解，幾十萬，幾百萬的咨詢費也讓一些企業心痛;有的自己將“高端愿望”做成工作分配，這應該是大多數企業的做法，工作分配的水平決定了“高端愿望”實現的程度。

　　“高端愿望”做成工作任務派遣單的方法很多，也有較多模式借鑒，例如OEC模式(“日清日高，日事日畢”管理法)、PBC模式(個人事業承諾)、BSC模式(平衡計分卡)、MBO模式(目標管理)、KPI 模式(關鍵績效指標管理)等;這些模式都是戰略目標分解的有效手段，它們都跟一個詞聯系在一起，它就是“績效管理”。

　　曾經在應聘的時候，面試官問我“你覺得企業績效管理的難點在哪里?”我回答“考核實施”。他的答案是“績效設計”。其實這個問題是沒有標準答案的，很多HR們覺得績效管理只有一個難點，突破了它，就突破了績效管理。這只能是愿望，績效管理在企業發展的不同階段，不同的企業有著不同的難點。這就是我和那個面試官答案不同的原因，因為我所處的企業已有一套績效考核模式，他所在的企業正在建立績效考核模式?？己藢嵤┖涂己嗽O計中要突破的難點是不一樣的。

　　本文的主題是“高端愿望**與績效管理”，主要談談高端愿望如何通過績效管理體現出來，就是討論績效制度設計問題。我結合我現處的企業環境談談績效制度設計。

　　我現在的企業是一家多元化的企業，我服務的對象是旗下的制造企業，雖然各子公司屬于不同的企業，但管理模式卻大同小異，采用了統一的財務預算和財務報表，所以管理上的共性很多。

　　目前，我已為其中2家公司設計了績效考核模式。我就說說這兩次考核設計的過程與心得體會。第一家公司在設計時，基于審慎原則，先從1個部門試行，待成熟后在推廣到其他部門，這也是計劃引進績效管理模式企業的通用做法。選擇的部門主要負責模具設計與制作。經過前期調查，部門的問題主要集中以下幾點：(1)模具設計與制作進度不理想，多次達不到客戶的交期要求。

　　(2)模具開發的品質不理想，需要多次修改，試模后產品效果不達標，量產性差。

　　(3)員工工作紀律渙散。

　　針對這些問題，公司總經理與部門經理協商制定了納期達成率、制作工作差錯次數、員工工作態度3個考核指標。本人的工作就是將這些要求做成可執行的制度及可視化的工作表單。在做考核設計的時候，也曾提到過一些其他指標，如模具開發費用控制、模具品質達標等考核，但鑒于沒有相關數據管理，所以沒有納入。

　　寫到這里，有經驗的HR應看出了考核的特點，這是一套以控制為主的考核制度，是典型的經理人控制和管理員工的考核制度，這些考核制度主要體現經理人的意志與愿望，是經理人管理員工的一種手段，至于結果能不能體現公司戰略和公司關鍵業績指標，全然沒有顧及，當然這與公司本身沒有明確戰略和關鍵業績指標有關。這一點很重要，后續的實施結果驗證了這種考核的局限性。由于對管理人員無監督機制和考核責任，所以管理人員平時對考核多在應付，表格上的成績十分漂亮，但實際工作卻是“狗屎”，請原諒如此粗俗的表達。事實上這個部門的工作成為公司發展的絆腳石，嚴重的拖累其他部門。

　　這樣的結果是大家都不愿看到的，作為HR，對這樣的情況感到十分無奈。

事情總會朝著好的方向去發展，今年集團要求各子公司總經理進行經營目標預算，各公司提出了較為清晰的發展戰略方向，這個清晰不僅僅是明確主營收入、各項費用、主營收益的數額，而是出現了關鍵業績指標，這些指標的出現，我將之稱為“高端愿望”。有了這些“高端愿望”，接下來就是分解，做工作任務派遣單，HR是有專門的工作程序和工作標準去完成這些的，寫到這里，恐怕才是精華部分，HR工作經驗與價值體現。這也是達到了人生第三境界“驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”。

　　先簡單的說說績效考核體系的三個子系統，大致劃分為，即績效指標體系、考評運作體系和結果反饋體系。

　　1、績效指標體系按重要性大小，可以把績效指標分為關鍵績效指標KPI、崗位職責指標PRI、工作態度指標WAI、崗位勝任特征指標PCI等;按企業層級分類，可以分為企業指標、部門指標、班組指標以及崗位為指標等。在管理實踐中，績效指標體系主要是從以上這兩個維度進行構建。

　　2、考評運作體系包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法、考評程序的確立、考評信息數據的收集與管理以及績效管理制度的建立與運行等內容。

　　3、結果反饋體系結果反饋體系為人力資源管理其他系統工作的開展提供了依據，是績效管理系統和其他系統發生作用的媒介。

　　實際工作中我們要做好指標的選取，考核標準的設定，考核數據的收集，考核成績統計，考核結果應用幾個方面，做好這些，考核就可以開始執行了。

　　績效成績多與晉升和薪酬聯系在一起，所以對工作能力有限的員工和管理人員來講，抗拒的心理會很大，最主要的表現是拒簽績效考核方案，即使在領導勸說后。對于這種情況，我提供一種解決方法(我在實操中也是這么做的)。具體做法為總經理先公布考核方案，各部提供考核數據，人力資源部統計成績，總經理簽字批準，財務在工資條中增設“績效獎金”欄(這一欄根據個人績效表現，可能為負，可能為正)，在發放工資時由被考核人簽字。整個績效考核設計與實施中都不需要被考核簽字，只有在領工資的時候由其簽字。這種做法可以避免因個別員工鬧情緒中斷績效考核方案的公布與執行，另外一個好處是方案執行后，拿到績效獎金的員工不會受到這些有負面情緒員工的蠱惑，可以最大化孤立這些有負面情緒的員工?？冃И劷甬吘怪皇枪べY的一部分，這些有負面情緒的員工不太可能為了這點績效獎金放棄大部分的工資，領導只要稍加開導，簽字確認績效成績是必然。

　　阻力解決了，接下來就專心設計績效考核體系吧。很多管理書籍和管理文章都要求高層參與績效考核設計，甚至將績效考核設計失敗的原因歸咎于高層，我想這種做法是不對的，因為這樣的績效考核設計者僅僅把自己當做一個文員，幫領導打打字，記記筆記。一個真正的績效考核設計者要跳出人力資源工作的范疇，把自己提到戰略分解者的高度，做高層領導的另一個大腦。這點很難，將模糊的戰略分解成具體的工作，很多高層領導都難以做到，對于一個不懂生產、營銷和物流的HR來講，簡直是不可完成的工作，這也是近幾年來HR部門吸收業務部門人員的重要原因。正是工作的挑戰性，才凸顯績效考核設計的重要性。

　　首先是要選取績效指標，一般情況下，一個部門就那么幾個指標，選擇起來還是比較容易的，加上明確的公司戰略目標，所以固定考核指標還是很容易的。當然人力資源新手在這一塊恐怕會比較吃力，因為人力資源新手對各部門的工作還不是很了解，關鍵的工作輸入和輸出不一定能把握，什么工作是過程，什么工作才是結果也難以把握?；谝陨蠋c，績效考核設計還是讓有經驗的HR來做吧。之前遇到很多企業，尤其是初次上馬績效考核的中小企業，為節約成本，總是找一個經驗不足的HR來設計績效制度，這樣的結果可想而知，肯定是不理想的。

　　指標選取的難度不大，所以就不費太多文字描述，目前，較多的績效管理課程多是在指導如何選取考核指標，很少會談到考核標準的設定?？己藰藴试O定需要具備生產、營銷、物流和財務知識，這都是HR工作者的硬傷。實際工作中，HR不一定清楚被考核人的工作細節，特別是一些在公司制度中沒有體現的工作慣例，另外，戰略在分解時，可能有些工作數據比較龐大，有著復雜的統計方法和統計規則，稍不留神就會被部門經理忽悠。這就是我上段中強烈要求有經驗HR來做績效設計的原因。

　　指標標準設定要僅僅扣住公司戰略，將不相關的數據剔除，這需要將考核指標進行具體的說明，包含哪些數據，不包含哪些數據。有了這個基礎，再有針對性收集數據，將該指標包含的歷史數據列出來，運用各種統計方法(平均數法、相關性分析等，建議借助財務分析方法)得出分析結果，根據戰略要求適當的調高調低考核標準。