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激勵機制，狹義上又稱短期激勵模式, 是針對一段特定時期內（通常是12 個月）的業績狀況而支付的變動薪酬，需要不斷重新“賺取”，為的是實現員工與企業利益的共贏。廣義上講，還包括其它激勵認可的手段，包括晉升、授權等，反映了企業的基本管理邏輯?；ヂ摼W經濟時代，傳統的以目標管理為基礎的激勵機制在很多情況下已經無法完全激發人性，企業內外部利益共同體自發互動、創造并分享價值的模式更加符合人的社會化本性。

典型的激勵機制類型

企業在市場上的競爭是更多地依賴公司的資源或品牌，還是依靠團隊及個人的能力？企業更多地是通過資產來增值（即重資產），還是通過人力（包括體力與智力）來增值（即輕資產）？根據以上的區別，可以將企業分成四種類別，每種對應的典型激勵邏輯不同（參見下圖）。

圖中，“論資排輩”指的是以職務職級為基礎的激勵機制，崗位和人的級別在激勵分配中是主要的依據標準；“任人唯賢”或稱精英模式，是以卓越才能以及對核心價值觀的踐行作為基礎的有競爭力的激勵機制；“戰略驅動”以企業在一定時期的戰略或業務目標為基礎，對目標的承接及達成程度進行激勵；“人性綻放”顧名思義是以成就人的自我實現為基礎，鼓勵自我驅動式的價值創造與價值分享。

企業類型與激勵邏輯

戰略驅動是工業時代的最佳模式

在工業時代，論資排輩的基礎是職務與職級，它的邏輯在于資源稟賦或品牌優勢是歸屬于公司的，重資產又決定了人力增值不是主導，在崗位上恪盡職守是對企業貢獻的方式，因此以崗位和人的級別為錨定來進行激勵是最為合適的，簡單來說就是級別越高激勵越大，極少有跨級倒掛的情況。

從這一角度分析就很難去詬病大型國有企業的激勵不到位，國資背景下，激勵機制更多只能適度地反映履職效果差異，過于激進反倒有國有資產流失的嫌疑了。

本質上說，論資排輩的模式至多只能改善人的勞動效率，是泰勒時代的成果。美國企業的崛起伴隨著它們對戰略管理的注重，有一整套層層分解戰略到績效目標的方式方法，并且通過目標獎金的概念與機制設計將激勵與績效目標的達成情況掛鉤，這種方式到了高級經理人層面甚至擴展到了占比頗高的長期股權激勵。這種管理邏輯將從經營層到員工的切身利益與戰略目標的階段性實現綁定，能夠保證資源與能力為戰略需求所用，是美國企業在戰后合理運用全球充分競爭市場實現迅速趕超的秘訣所在。

國內各行業的領先企業在取得了初期的快速成長后紛紛效仿這種戰略驅動的模式，一定程度上解決了規模發展中的效率與激情問題，但依舊沒有突破科層的掣肘。原因在于這種模式盡管鼓勵員工要有首創精神、合作精神，但依然將人從屬于企業進行管理，將人依據戰略需求進行剪裁，并未真正實現“以人為本”，所以還是工業2.0時代的產物。

而精英模式的核心是要籠絡一群能夠長期保持公司品牌地位的行業高端人才，對外注重對市場及客戶的價值產出，對內注重知識體系的分享與傳承，對這兩部分的認可與激勵自然是需要具備相當競爭力的。領先智庫型公司（比如咨詢公司、設計公司、IT 公司等）采取這種模式的較多，國內市場上的此類企業幾乎都是外資品牌，真正意義上采取精英模式的本土企業并不多見，而外資品牌是否能夠繼續保持這樣的激勵機制，也需要經受住網絡時代知識共享型經濟模式的沖擊。

互聯網時代，激勵機制需要使人性綻放

互聯網時代，一方面是信息爆炸、知識共享，精英模式賴以發揮作用的封閉性基礎發生了變化。另一方面大規模定制成為可能和趨勢，企業與客戶的邊界愈發模糊。企業的成功不再倚賴于擁有多少資源，而在于企業能創造多少資源。

除了互聯網平臺型企業，越來越多的傳統企業開始采取輕資產的類平臺運作模式，將非核心的生產制造環節外包，比如耐用消費品企業；或是將重資產通過金融手段出售權益、保留核心的運營部分，比如商業地產企業。在這個過程中，人—而非資產的增值作用愈發明顯，反映了企業能夠多大程度上響應用戶的需求、塑造與用戶之間的關系。

隨著互聯網時代的到來，特別是在受其影響巨大的中國，人的社會化本性得到了真正解放的契機，可以破除層級關系，根據人的意愿、能力、承擔的責任、創造的價值進行激勵。

國內一些輕資產的服務類公司也在嘗試以產品為主線或者以項目為主線的利益共同體價值分享機制。這種模式的實現首先需要基于對業務本質深入理解的精心的機制設計，內部計價機制（或貢獻判定機制）與利益提成機制是關鍵，其次在實施中不存在絕對的科學，這是需要互動、互惠、讓利的成年人間的游戲。

此外，并不是這個時代所有的企業都適合采取這樣的激勵模式，同一企業中也可能存在幾種激勵模式的并存狀況。通常來說，基礎技術類工作不宜采取這種激勵方式，一方面是與即時的市場價值導向分離更有利于潛心研究與長程思維，另一方面企業的核心競爭力需要留在企業本身，為前端構建堅實的“大后方”。而仍以重資產為主的企業也不適用。因此，企業在構建互聯網時代的激勵模式時需要先考量自身的適配性，一旦采用就要堅持執行。