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　　家庭化和制度化如何才能完美的結合呢?要明白這一點，我們就必須弄清楚相與體的關系。佛家有句話：“以金作器，器器皆金。”這是什么意思呢?就是用金子做的杯子是你看到的相，但它的本體是金。你看到的是杯子的形狀、用途。它可以用來喝酒、喝茶，這都是相。但金子是它的本體，它是用金子做的。這就是相和體的區別。相是你看到的，本體是構成它的材料，是它的本質。你可以說它是杯子，也可以說它是金子。但是我想，拿在你的手里，你更愿意說是金子?？梢?，本體更重要。

　　現在的管理究竟怎么做呢?“以仁義為金，以制度為器”，這是關鍵。

　　這句話是什么意思呢?它的意思是制度只是我們看到的形狀，它是用仁義做的，它的表象下面應該是仁義。仁義是什么?孔子說“仁者愛人”。也就是說，我們定這個制度的目的是為了幫助人而不是為了懲罰人，但在形式上、現象上它又體現為懲罰。你看到的是懲罰，但是懲罰的背后體現為幫助。

　　你的制度處處講的是獎和罰，但是這個獎罰實施下去以后，你要讓員工看到他的成長，這才是最關鍵的。日本的企業也有很多制度，比如豐田也有很多制度，但是為什么豐田說“我不造汽車，我只造人”呢?就是因為它通過制度的實施，讓員工得到成長，成長為一名合格的工人，成長為一名合格的管理者。罰不是目的，獎也不是目的，獎罰是器，是形式，他的內容、本意、目的是要讓他們的員工在獎罰當中得到提高、成長，受到教育。

　　那該怎么獎、怎么罰呢?罰了以后要告訴被罰的人錯在哪里，罰了以后告訴他怎么才能夠不被罰，怎樣才能做對，這才叫罰。要搞案例分析，單純開罰單，然后啥話都沒有，你能讓人心服嗎?你能幫助別人嗎?你無非是耀武揚威。你把他干掉了，結果其他的人可能也跟著跑了。因為你忽視了中國群體性的特點。

　　所以你批評他、處罰他的同時，最好能夠幫助他，教育他，這樣的罰他才能承受。使他在失去金錢的同時，明白很多道理，掌握很多做法。所以，我們不要把獎罰簡單地理解成制度，也不要把制度簡單地理解成獎罰。

　　另外，我們每一次獎都要有觀眾，每一次罰也要有觀眾。讓被獎的人覺得我不僅僅得到了一百塊錢的獎勵，更多的是得到了大家的認同，這樣獎就有價值了。我們的罰不能悄悄地就給他一個罰單，要讓大家知道他做錯了，要讓大家知道怎么才能做對。把這種對人的關心、對人的幫助、幫人的成長融入到獎罰制度里面去。這就叫“以金作器，器器皆金”。

　　仁義是金，制度是器。一個金杯子，到底是它金子的材料值錢，還是那個杯子能用來喝水的功能值錢?它的價值到底決定于什么?顯然決定于這個材料，而不是決定于它的使用功能。喝水的功能值多少錢啊?它是金子做的才值錢。所以，我們的制度本身不值錢，我們的制度能幫助人成長才是真正的價值所在。

　　為什么現在那么多企業制度推行不下去?就是因為你的指導思想沒有體現在幫助人、教育人、關心人上面。你搞制度的目的就是為了懲罰人，就是為了管住人，就是為了讓人老實聽話。這個就錯了。你如果把制度當成一個武器，你就處處樹敵。就還不如不搞制度。

　　總之，制度本身不是最重要的，制度體現出來的精神和目的才是最重要的。這個制度到底是用來做什么才是最重要的。搞什么制度都不要忘了要體現出仁義來。什么仁義?仁者愛人。愛人就是關心人、幫助人、讓人成長，這是制度的目的。

　　制度實施下去，應該是為了讓我們的群體更加和諧。怎么才能和諧?大家都成為合格的員工，就自然和諧了。不要把和諧理解成和稀泥。你不講我，我不講你，這不叫和諧，這叫做假、虛偽。真正的和諧是我能做好，你也能做好，大家都能做好，把一個企業越搞越好。

　　和諧是有生命力的，和諧不是死氣沉沉的?，F在有的企業搞的和諧是假和諧，桌面上握著手，桌子底下使勁地踹腳，你踹我一腳，我踹你一腳。表面上說，沒事，我們兩個沒矛盾，但是背地里都想著辦法把對方干掉，這個能叫和諧嗎?

　　日本的工業化為什么進行得這么成功?就是因為它既沒把東方的傳統文化丟掉，又把西方的個人主義結合了進來。它讓制度體現為一種仁義，通過制度來實施仁義。日本人群體觀念并沒有解體，并沒有被否定。

　　我們現在的企業兩個極端。有的企業從老板到員工，從頭至尾，從來沒有規矩可言，從來不搞制度，獎罰不談，反正一家人活要活到一塊，死也死到一起，跳樓要一起跳。但是，真的要跳樓的時候，大家都分開了。那是虛偽的、虛假的。這樣這個企業成本很高，為什么?因為成本是節約出來的，是一個一個細節節約出來的，是較真較出來的。這個企業一點較真都沒有，大家都不說問題，個個都認為反正浪費又不是浪費我的，浪費的是大家的，那你不完蛋還能往哪里走呢?這是一個極端。

　　另一個極端。有的企業從上到下條條框框一大堆，完全是按照條條框框辦事，一點人性化的東西都沒有。員工錯了，罰!做得不好，干掉!這樣的企業里火藥味十足。

　　制度忘記了它的本意，要它來干什么?把制度當成一個造錢機器，就很糟糕了。人的成長、人的價值被忽視了，這個制度就很難真正地執行下去。所有的約束、所有的制度除了制造企業需要的利益的同時，還要能夠使我們的員工獲得成長。一定要讓他成長，犯了一次錯，他交了錢，交了學費，就要讓他明白一些道理，提升一些能力。

　　所以，我們要知道，對員工的批評、對員工的處罰，我們要抱著幫助他成長的目的去做，去處罰他。這樣，你罵得越重，他心里越感激你。

　　我們很多管理者教人不行，罵起人來倒伶牙俐齒，嘴皮一動，什么刺激人的話都能出來。下屬問，那我該怎么做呢?他卻說，自己想辦法嘛。這是好的管理者嗎?

　　所以我們管理者應該定個規矩：我不能幫他，我就不去罵(批評)他;我不能幫他，我就不去處罰他。你要處罰他，你必須要把幫人的想法先放在前面，把幫助的動作先設計在前面。給一個批評，就必須同時給一個幫助。

　　我們在企業做變革時，有一個非常重要的方法，叫稽核?；司褪菣z查、究責。這是很容易得罪人的。為了使稽核工作順利進行，我們要求稽核員發現問題后，處罰之前一定要想好怎么幫被稽核的人改正這個錯誤?；藛T改正不了，可以請別人來幫助，或者開一個案例分析會，讓大家來幫助他。幫助是處罰的前提，不能幫他，就不去處罰他。

　　有些人會找借口說，那我幫不到人，就不去檢查他了。這是在找借口。管理者怎么幫不到下屬呢?個人幫助不了員工，可以把問題反映給主管、經理、甚至老總，企業里的工作總是有人可以教的。

　　總之，要抱著解決問題、幫助人的心態做稽核，做計劃?，F在很多工廠的計劃部沒有權威，車間不聽，很大的原因就是計劃部門只知下任務，卻并不為車間完成任務創造條件，或者解決問題。最后，導致車間無法完成計劃部下的任務。最終，車間根本就不理會計劃部，計劃部也就只能是做做樣子，失去了應有的職能。究其根源就在于這些做管理的職能部門缺乏幫人的心，缺少服務意識。

　　有些企業的計劃部下日計劃，物料都不準備，這樣做日計劃有什么用呢?物料沒有，人家拿什么完成你的日計劃?所以，計劃部要提前做月排查、周排查，然后才能給車間下生產日計劃。計劃部首先不是權力部門，而是服務部門，它是要為計劃的達成做服務的。什么服務呢?就是把前工序的東西落實下去，把物料督促買回來，這才是計劃部門要做的首要工作。

　　計劃部提前做月物料排查是確保前面的工序按時開工，確保采購的物料按時回來。提前做周物料排查是確保前工序按進度做，這樣，你下給后車間的日計劃才能夠真正落到地。月排查、周排查實際上是計劃部的服務性的工作。通過月排查、周排查就發現前工序慢了還是快了，如果耽誤了，就馬上調整。我們現在很多企業的計劃部門就只以為自己是一個權力部門，他就不知道月計劃、周計劃、月排查、周排查是服務性的工作。計劃部門不做月物料排查，不做周物料排查，說到底就是不愿意做服務，沒有幫人的心。

　　制度的精神是幫助?；说木袷菐椭?，計劃的精神也是幫助。我們每一個管理者都把自己定位成幫人者，我們的工作就會做好。

　　說到底管理的精神就是幫助別人，失去了這樣的精神，任何的管理，任何的制度都是落實不下去的。