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作為為公司開出診斷脈搏的處方的顧問，他們經常在管理咨詢過程中陷入一些誤解和陷阱。他們深陷于所謂的例程和系統中，無法自拔，從而失去了顧問應有的價值。

誤區1：從計劃開始，而不是目標

許多顧問傾向于專注于工作計劃的準備，而自己卻忽略了目標。

目標是業務績效的驅動力，所有管理措施最終都存在以實現目標?？梢哉f，所有企業主(包括顧問)都在為自己的目標而戰。

目標意識不強，目標不清楚，很容易導致以做事為目的做事，表面很忙，但實際上是盲目的，因為您所做的通常不是企業客戶想要的， 這是咨詢的兩種趨膚現象。

因此，作為顧問，我們首先必須了解客戶介紹咨詢的目標是什么，客戶介紹咨詢的目標應該是什么，著眼于目標，資源整合和圍繞目標的計劃，以便做更多的事情 用更少。

誤區二：從系統開始，而不是問題

一些顧問更加強調管理的系統性，其工作基于PDCA周期或所謂的例程。實施咨詢管理的“僵化”非常容易。

建立系統是一個漫長的過程，但是許多公司需要的是簡短，快速和快速的流程。顧問在這里構建系統，但是忽略了企業的各種問題。操作很容易完成(系統未完成)，患者將死亡。

優秀的顧問通常是從問題開始的，尤其是制約企業發展的瓶頸問題，通過解決問題來提高企業人員的管理和管理能力，通過總結解決問題的方法來形成企業的管理機制。

管理咨詢：從目標，問題和客戶需求開始。

誤區三：做自己擅長的事，而不是客戶需要的事

總顧問和高級顧問有什么區別？

一般顧問通常是專業的模塊顧問。他們擅長為一兩個專業模塊提供咨詢，例如生產管理顧問，質量管理顧問，財務管理顧問和人力資源管理顧問。高層管理顧問通常是通才，即大約兩個或三個模塊是他們自己掌握的，他們對其他模塊也有一定的了解和掌握，最終具有集成和推斷的能力。這需要有意識的，有目的的，多年的努力和培訓才能實現。

專業的模塊顧問在企業管理咨詢工作中有很大的局限性。他們喜歡做自己擅長的事情，但是他們不熟悉的專業模塊經常拒絕，保守而不冒犯他人。他們只提倡專業精神，卻不重視領導能力的提高。結果，他們把事情做好了，但是卻沒有人完成。最終，事情仍然做得不好，或者磋商的效果無法持續很長時間。

企業的咨詢需求通常是多種多樣的，因為企業本身是一個系統。要解決系統問題，您必須具有全面的知識并將企業視為一個整體，而不是單個企業。 

從客戶的需求出發，滿足客戶的需求，他們可以為客戶創造最大的價值。因此，顧問應該急于要求客戶不斷提高他們的綜合能力和素質，以使他們能夠成為復合型人才，這是成為頂級顧問的必要方法。