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員工職業發展體系建設并非難事，紫瑤掌握了一下幾個步驟，就能快速有效的搞定了。將結合實踐案例和個人思考與大家分享員工職業發展體系的構建方法，希望能對大家有所啟發。

1、崗位管理體系的規范設計

在做崗位規范之前，崗位名稱的設置可能五花八門，類別復雜，統計分析的難度很大，也無法體現出員工的能力素質等級，因此需要對公司目前現有崗位數量、崗位名稱、層級設置等方面進行盤點，厘清每一類人員崗位設置情況，梳理崗位設置存在的問題，為崗位體系規范提供基礎數據。

梳理崗位情況后，根據業務系統、崗位職能、工作分析、市場認知等情況規范崗位名稱設置，并按照能力與職責相近的原則，劃分崗位類別/職位序列，實現分類管理。不同行業不同企業劃分崗位類別有一定的差異性，沒有統一的劃分標準，但一般來說可以分為這幾類：第一層次（族/序列），如管理族、技術族、市場族、專業族、操作族等；第二層次（類），比如專業族下面分為人力資源、財務、公關、采購等職位類；第三層次（子類/崗位），即在類的基礎上再細分子類，羅列該類崗位。

圖1 騰訊崗位管理體系

2、職業發展通道及發展路徑的規劃

根據本企業業務特點、員工結構、崗位類別、崗位數量、崗位重要程度，并考慮管理與維護成本等情況，設置員工職業發展通道。不同行業的企業、同一行業的不同企業在設計員工職業發展通道時有一定的差異：雙通道設計（管理、專業/技術），如華為、騰訊等；三通道設計（管理、專業/技術、操作），如京東；四通道設計（管理、設計、工程、其他專業），如萬科?？偠灾?，需要根據企業實際設計員工的職業發展通道。

在通道設置確定后，則需要考慮其內部職級職等的劃分。一般來說，可以根據職業發展通道設計二維模型、人才發展規律、人才激勵等因素合理劃分職級、職等，持續牽引員工實現自我學習與發展。如騰訊在縱向上為員工搭建了職業發展階梯，各個專業發展通道由低到高劃分為6個等級：初做者（Entry）、有經驗者（Intermediate）、骨干（Specialist）、專家（Expert）、資深專家（Master）、權威（Fellow）；同時，由于個人能力的發展是一個持續積累和提升的過程，而且需要有持續的績效表現及相應激勵，騰訊在每個等級中由低到高設置了基礎等、普通等和職業等三個子等。

由于崗位的定位及特點不盡相同，加上對人工成本、管理成本等因素的考慮，有些企業對不同崗位類別、不同職級的職數比例也有所限制，一般呈現出“金字塔”型的規律，即層級越高，比例越小。尤其是頂尖人物，一般都是本領域的權威專家。

為了給員工提供多元化的職業發展方向和機會，讓員工可以根據自身的職業興趣、發展需求及能力狀況選擇適合自己的發展路徑，最大限度激發員工活力與潛能，企業一般會將不同的職業發展通道打通，并設計不同通道的轉換關系和路線，明確轉換標準和規則?？偟膩碚f，員工職業發展路徑可以分為縱向及橫向兩種?？v向發展是指員工在同一通道內由低層級崗位向高層級崗位晉升發展。橫向發展是指員工在不同通道的崗位進行轉換或晉升發展。下圖是華為的職業發展通道及其轉換關系的設計。從圖中可以看出，基層管理者與核心骨干、中層管理者與專家是可以相互轉換的，但到了高層管理者或資深專家，其管理職或專家職不能互換。

圖2 華為職業發展通道模型

3、任職資格標準的開發與認證

任職資格標準的開發是整個職業發展通道建設中非常核心和關鍵的一步。“任職資格標準是基于崗位責任和要求，對承擔該崗位的長期綜合績效優秀的員工被證明了的成功行為和能力要素進行歸納而形成的評價指南。任職資格標準開發源于業務發展和職位責任，不同級別的標準應有明顯的區分度，并能夠牽引員工持續改進任職能力。”

總的來說，任職資格標準既要體現出對員工能力持續提升的牽引作用，也要體現出企業對員工價值觀、行為、業績成果產出的期望和導向作用；既要考慮不同崗位的職能差異、不同職級/職等的能力要求差異，又要符合人才成長及發展規律；任職資格標準的設計還需要平衡“觸手可及”與“觸不可及”，既不能太低，又不能太高；不必追求面面俱到，抓住核心要素、能清晰指引員工發展目標，充分體現對員工能力發展和績效產出的期望要求即可。再者，不同通道的任職資格標準差異不能過大，需要考慮平衡及銜接。此外，任職資格標準必須是合乎實際的，符合各部門各職能類別人員的工作特性，確保標準的適用性；同時，標準必須是動態調整的，隨著公司及業務體系對人才要求的發展而發展，確保標準的有效性。

一般來說，任職資格標準主要包含以下內容：

●基本條件：學歷要求、職稱/職業資格要求、專業經驗/資歷要求、績效表現/業績成果要求等；

●知識要求：專業知識、行業/公司知識等；

●能力素質要求：專業能力、通用能力（學習理解能力、人際溝通能力、計劃執行能力、團隊協作能力等）、勝任力素質（邏輯分析能力、組織協調能力、項目管理能力、創新能力、客戶服務意識、大局/細節意識等）、組織影響力（培訓指導/人才培養、知識/案例/經驗分享等）；

●參考項：個性特征、品德等。

任職資格標準的設計可以參考以下三個模型（能力素質模型/冰山模型、人崗匹配模型、3D+E模型）：

圖3 任職資格標準設計參考模型

在開發任職資格標準時，首先必須明確部門或承擔該職能的員工的角色定位、價值定位和工作目標，既要考慮現狀，也要考慮組織對其未來的期望與要求，與公司發展戰略相承接。其次，梳理部門職能、崗位職責及其工作任務，提取核心職責（對績效產出影響較大的職責）、關鍵任職活動（實現工作職責的關鍵行為及活動項）及其產出成果。最后，整體規劃、分級描述，清晰定義每個級別相對應的行為及活動項、專業知識和專業能力要求、產出成果要求等內容，最終形成各個職能類別各個級別的任職資格標準。

不同級別的任職資格要求應有區分度，這種區分度可以體現在員工對專業知識/能力掌握的廣度與深度、專業經驗的豐富度、工作任務的參與程度或影響范圍、業績成果的數量質量要求、績效目標達成度或績效表現等方面。

任職資格標準開發完成后，需要對認證方式和認證流程進行科學合理的設計。針對標準中不同方面的要求，需要選用合適的認證評估方式；而不同級別的認證方式和認證流程也會存在一定差異，需要根據可操作性及成本等因素綜合評估確定。

圖4 任職資格評價方式（參考）

任職資格認證必須按照客觀公正及簡潔高效的原則，從申請人的實際工作表現出發，全面、科學、客觀的評估員工任職資格，嚴格按照標準確定認證結果，保證認證質量；同時，充分考慮申請人及部門的實際情況，確保認證簡潔高效，有序可行。任職資格認證一般可以分為個人申請（自評）/部門推薦、基本條件審核、知識考試/技能測試/素質測評、行為評議/能力評審、認證結果輸出反饋（申訴處理）、頒證、結果應用等環節。

4、任職資格標準及認證結果的應用

任職資格標準及認證結果可以廣泛應用到招聘選拔、人才盤點、培訓發展、績效管理、薪酬激勵等人力資源體系各領域。

●任職資格標準明確了各層級員工的任職要求，可以作為招聘選拔人才的重要依據；同時也可以作為培訓規劃和設計的重要參考，通過為員工晉升至上一級別崗位提供有針對性的培訓課程或其他學習資源，幫助員工成長；

●任職資格認證結果可以作為人才質量及結構盤點的基礎數據，為人才規劃提供重要參考；

●任職資格標準可以作為績效指標和績效標準優化設計的重要參考；而任職資格認證結果是員工知識、能力、素質等綜合情況的全面評價結果，可以為其上級了解員工能力素質現狀并做好績效改進輔導溝通的重要參考依據；

●任職資格標準可以為評估不同級別崗位的相對價值提供科學依據，有利于制定合理的薪酬激勵方案；

●任職資格標準可以為員工職業生涯管理提供清晰指引，幫助其更好進行自我科學認知、個人發展規劃及學習提升計劃；同時也可以不斷牽引員工往企業期望的價值觀和行為表現靠攏，促進員工職業化，達到個人發展與企業發展的有效結合。

5、管理機制及配套體系的搭建

管理機制及配套體系的支持是員工職業發展體系的重要組成部分，是決定員工職業發展體系有效落地和實施的重要保障。員工職業發展體系必須有機融入全面人力資源管理體系，建立起相應的管理機制及配套體系，打造一體化綜合解決方案。

管理機制及配套體系主要包括：

●組織體系支持（管理支持、機構建設、職能分工等）；

●認證機制支持（理論知識題庫/實操題庫/案例庫開發、測評系統選用及運行等）；

●配套政策支持（輪崗/晉升/晉級等）；

●配套薪酬體系設計（崗位價值評估、薪酬策略、差異系數、薪酬結構、薪酬水平等）；

●配套培訓體系開發（課程規劃設計、學習資源提供等）；

●動態調整機制（試點運行、實踐驗證、意見收集、回顧檢討、優化完善、經驗推廣等）。

關于這一部分的詳細內容，且聽下回分解。

員工職業發展體系的設計與實施，是一項涉及思維方式、價值理念和治理方式的管理變革舉措，是一項系統工程，必須要有系統的思考與規劃，根據企業的實際情況，循序漸進地推行；在推行過程中，必須爭取高層領導及各級管理者的支持，同時重視員工參與，廣泛收集員工意見，群策群力、凝聚共識，并在運行實踐中對體系不斷優化完善，適時調整，提高體系的適用性和有效性。