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人力資源管理的終極目標，就是通過對價值鏈的管理，實現人力資本價值的持續最大化。價值人力資源管理體系是由價值創造、價值承諾、價值常態化、價值評估、價值分配五個環節組成，各個環節相互作用，將企業打造成一個價值平臺，平臺中的個體被激活，上下同心，有能力的員工都可以通過這個平臺分享自己創造的價值，由此提升企業在同行業中的競爭力，幫助企業更好地發展。

價值創造

企業經營的本質是實現利潤，只有持續營利，企業才能得到永續發展。在企業經營過程中，價值創造可以從兩個維度來界定：一是為企業帶來利潤的財務指標，它是企業價值人力資源管理體系的直接體現;二是能促進企業發展，提升企業競爭能力與管理效率的非財務指標，是企業價值人力資源管理體系的間接體現。

在企業經營實踐中，需要界定各種管理行為對于企業利潤或競爭力的實現是否具有價值，這是價值人力資源管理的基礎;若不能識別企業管理活動中的價值行為，就會損失利潤，甚至因缺少競爭力而失去發展機會。很多企業因沒有識別出企業活動中的強價值和弱價值，錯誤地對弱價值行為投入資源，造成了管理成本的提高和資源的浪費。通常，企業可以根據研、產、銷、管四大職能類型，對于各項經營活動的價值創造行為進行區分（如圖1）。價值創造是企業經營管理的方向，價值創造的大小也與企業平臺的大小相關。

圍繞價值創造設定指標，無論利潤（財務類）或競爭力（非財務類）指標，作為企業或各業務系統的目標，價值指標一定要控制在3條以內，最多不能超過5條。否則，基于價值創造的人力資源管理行為就會失去重心，偏離企業經營的本質，弱化公司的營利能力與競爭能力。若價值創造人力資源管理指標設定得過于分散，價值人力資源管理就會淪為人事績效管理，浪費企業的管理資源配置。為了便于從眾多管理行為中識別價值創造的指標，不妨參考以下五項企業價值創造指標的顯著特征：

與企業利潤相關：如銷售額、費用控制、研發成本、生產成本、人工成本、采購成本、人均利潤貢獻值等直接影響企業利潤多少的財務指標。

提升企業競爭力：如新產品完成數量、研發完成率、生產完成率、銷售完成率、質量合格率、安全事故率等間接影響企業利潤或企業發展的指標。

量化原則：財務指標為萬元或元、非財務指標為百分比或個數，做到可測量，且在價值創造評估時不需要主觀或定性來確定。

成長性原則：縱向與企業同期水平相比必須提高，保持增長，原則上不能太高，也不能太低，使其需要努力才能夠實現為佳，做到增之一分則太高，減之一分則太低。

競爭性原則：橫向與同行業或標桿企業相比，具有競爭能力，需超出同行業平均水平或超越標桿企業。

價值創造就是幫助企業提高營利能力，獲取競爭力，這既是企業經營的方向，也是打造價值人力資源管理體系的基礎。企業需要創造多少價值才能實現營利或在同行業中獲取競爭力，需根據內外部環境及對同行業的研究，結合價值創造指標設定原則，確定企業各業務系統創造多少價值。

價值承諾

構建價值人力資源管理體系的第二步就是價值承諾。價值的創造并非個人行為，需要依靠團隊的力量，而企業各部門的負責人是企業發展的基石，是價

值創造的一級責任人，只有各業務系統負責人根據企業確定創造的價值，簽訂價值承諾協議（如圖2），承諾在年度周期內完成價值創造，企業的經營目標才找到了責任主體，作為企業價值的經營目標才能成為企業管理的主線，貫穿至每一個員工，在組織內部形成合縱之勢。

企業中各業務負責人的價值承諾是價值管理的起點，在縱向管理上還需進行分解，完成價值創造的延伸與傳遞。就如一場接力賽，每一棒都需要有責任人，從管理者到業務負責人再到系統中的每一個人，都要有價值承諾協議，要使人人都是價值貢獻者。只有這樣，價值創造才能從上至下，形成完整的價值管理鏈條，每個人都能準確地找到自己的位置，激發員工在價值人力資源管理體系中獲得自我認同和成就感。這也是對員工價值的一種尊重。

價值常態化

價值管理必須成為企業經營管理活動的日常工作，否則，價值人力資源管理體系就會缺少支撐，僅成為企業階段性與定期性的工作，就會變成傳統的績效管理而非價值人力資源管理。價值管理常態化的體現方式，是將價值承諾分解為價值年度計劃、價值月度計劃去實施，確保對價值實現的過程進行有效管理。“冰凍三尺非一日之寒，滴水石穿非一日之功”，價值人力資源管理不做好過程控制，價值承諾就少了執行力，企業的管理行為對企業的利潤或發展就無法產生最大限度的貢獻，價值管理也就產生不了太大的價值。

要使價值管理成為常態，避免價值管理與企業日常管理 “兩層皮”，除了上下級在日常溝通工作中討論價值的階段性成果以外，周會、月會、季度會議、半年會議等多種會議都必須以價值管理為中心，圍繞企業價值實現過程中存在的問題進行分析和資源調配，以確保價值創造活動的有效性。

在價值創造過程中，有兩方面因素會對結果產生影響。一是外部因素對價值實現的影響。二是內部環境因素對價值實現的影響。外部環境影響往往是不可控因素，如宏觀經濟環境、行業政策、天氣、人力資源供給限制等因素。內部影響因素是企業可控因素，是企業根據外部環境調整內部資源，實現企業價值最大化的重要形式。內部因素主要包括人、財、物三方面。“人”是價值創造的第一要素，人才的數量、人才的質量（勝任力）、人才的意愿會在很大程度上影響價值創造的結果。“財”主要是指在價值創造過程中需要的費用支持，其中也包括員工創造價值后的獎金分配。“物”的因素是員工創造價值的必備條件和前提，即使員工有能力、有意愿去創造價值，但若缺少物力支持，也只能是巧婦難為無米之炊。

價值評估

價值評估環節，主要檢驗企業實現營利的能力及發展前景或階段性成果，也是企業價值創造實現后進行價值分配的基礎。價值評估可以分為三個層面：

一是根據員工年度價值承諾協議，結合員工年度價值實現結果進行價值分數計算，作為價值分配或人員規劃的依據，這是相對簡單的一種管理行為。

二是根據價值評估結果，總結出在價值實現過程中，企業應對外部環境或內部環境調整過程中仍需要改進之處。即發現人、財、物等資源調配過程中存在的不足，以及未來價值管理過程中的關注點。

三是根據企業價值創造總結出同行業的發展水平，自身與先進企業或標桿企業的差距，從而為來年制訂價值創造標準奠定基礎。

價值分配

作為價值人力資源管理鏈條上的最后一環，價值分配環節不可忽視。公平合理的價值分配可以營造出鼓勵員工干事業的企業氛圍，可以讓一切勞動、知識、技術、管理和資本的活力競相迸發。通常，企業價值分配是以年初的價值承諾為依據，實現利潤與企業競爭力后，企業需要讓員工分享到價值創造的一部分，這是價值人力資源管理的本質。對于非上市公司而言，可以設定分紅機制，根據員工創造價值的大小，拿出一部分利潤進行分紅;對上市公司來說，現今比較流行的股權激勵機制，可說是具有長期激勵作用的價值分配機制，可以讓員工與企業共同分享未來的股權收益。

總而言之，在經濟形勢嚴峻的今天，企業若能聚焦于核心業務，搭建經營承接機制，串起由價值創造、價值承諾、價值常態化、價值評估、價值分配五個環節組成的價值人力資源管理鏈條，打造基于企業價值管理的人力資源體系，或可挺過經濟寒冬，迎來更好的發展機會。