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業界通常將“KPI+GS”稱為業績考核的“黃金搭檔”，國內不少企業采取了這種方式，得到了各級管理者的廣泛認同，特別是GS考核，被譽為企業執行力落地的有效工具。但由于GS考核對于一些企業和管理者尚屬“新生事物”，在實戰中難免會遇到這樣那樣的問題。

什么是GS？GS是英文“Goal Setting”的縮寫，專指階段性任務、專項任務，不包括屬于日常工作職責范圍的常規工作任務。常規工作與GS任務的區別是，常規工作具有重復性、一般性、按部就班的特點，而GS通常是一次性、創新性、重要性的任務。例如，對于人力資源部的薪酬管理崗位，每月的“薪酬發放”屬于常規工作任務，而“在12月31日前完成公司明年薪酬體系調整改革方案”就屬于GS任務。

由于GS任務的階段性，每個考核周期下達的GS任務的工作量可能都不一樣，但為了操作方便，通常在每個考核周期的考核模板中將GS任務固定一個權重，權重分值根據被考核崗位在以往工作中承擔GS任務的平均水平和未來的工作重點進行預估。由于不同崗位的員工、甚至相同崗位上的不同員工可能承擔GS任務的工作量會不一樣，其GS考核項的權重分值也應該設置得不一樣。

GS考核有計劃考核和滾動考核兩種模式。由于GS任務具有突發性和多變性的特點，可能在考核期初下達了任務，在期中會增加、調整或取消，如果采取計劃考核模式，即在期初就將GS考核權重分值分配完，而期中出現增加、調整或取消任務時，就需要對GS考核權重分值做相應調整，在實戰中非常麻煩，因此一般采取滾動考核模式，引入一個“權重系數”，即反映不同GS任務之間的工作量相對大小的系數，在下達任務時只需根據每項任務的具體情況確定其權重系數，在期中就可以很方便地對任務進行調整，期末再根據調整后的實際情況按各任務的權重系數分配權重分。

由于大多數GS任務難以用單一的量化指標來可進行評價，因此GS任務的考核評分一般采用分段評價法，例如“超出預期1.2，略超出預期1.1，符合預期1.0，略低于預期0.9，低于預期0.8，遠低于預期0-0.7”是較為常見的評價打分體系，建議不要采用百分制，因為難以定義一百個評分刻度。

GS任務由誰考核評分？一般情況是由直接上級評分，但在實戰中也有多位評價人的情況，例如正職與副職同時作為評價人，上級與上上級同時作為評價人等，也見過由一個班子成員集體作為評價人的情況。對于多位評價人，事先要約定好加權的權重。

GS任務的下達要少而精，突出真正的重點，不要將眾多瑣碎的臨時性工作納入到GS任務中。GS任務的下達切忌模糊抽象，例如“持續開展班組標準化建設”、“做好XX項目的項目管理工作”等，必須明確在什么時間點完成什么工作，輸出什么成果，要達到什么具體要求等，越具體越好，而且需要上下級充分溝通，達成共識。

由于不同的GS任務對組織的重要性不一、難度不一、創新要求不一，為了引導和鼓勵員工承擔更重要、更難或創新要求更高的任務，在實戰中不少企業在GS考核中設置了加分系數，例如某企業設置的創新系數，分為1.0、1.1和1.2三檔，一般任務默認為1.0，有一定創新要求的任務為1.1，有較高創新要求的任務為1.2。

在實戰中，也見過將GS任務作為加分項的情況，即做了GS任務就給予加分。建議GS任務不宜作為加分項，因為加分項的含義是這項工作可做可不做（員工不要這個加分的話就可不做），而GS任務是由崗位職責賦予員工必須完成的工作，不做或做不好的話還要扣分。

由于為了操作簡單方便，將GS任務固定了權重，但在實戰中，有的考核周期GS任務偏多一點，有的考核周期偏少一點，這都沒有問題，但當某個考核周期上級沒有下達GS任務，這個考核分該怎么給？按照GS考核的設計原理，應該按權重分值給。但在實戰中，為了充分調動員工的主觀能動性，通常在考核規則中加上一條：當上級沒有下達GS任務的情況下，員工需根據實際工作狀況自行申報，如果員工不申報的，GS考核分只按權重分值的一定比例給，例如50%。

加強執行力，不僅僅是喊幾句振奮人心的口號，做幾場激動人心的培訓，開幾次轟轟烈烈的誓師大會就能收到成效的，往往需要落實到績效考核層面。

在引入GS考核之前，企業對職能部門和下級機構（以下簡稱二級單位）的考核以經營指標和日常職責的履行為主，而企業在經營過程中會根據不斷變化的內外部環境制定和調整相應的戰略舉措，這些舉措往往需要對相關職能部門和下級機構下達階段性的任務進行落實。

通常的情況是一些二級單位對這些任務重視不夠，執行力不足，經常是任務下去后就了無音信了，即便是許多企業通過督辦體系進行落實，往往也會形成“督而不辦”、“督而緩辦”、“督而假辦”的現象，令高層領導苦惱不已。究其原因，主要還是沒有將這些任務納入到績效考核中，或者即便督辦體系有考核，但考核力度通常也不大。

GS考核，就是將企業戰略任務的溝通下達、過程監控、成果提交、驗收評價形成一個管理閉環，使得企業的戰略舉措有下達、有監控、有反饋、有評價，而且考核結果與績效運用掛鉤，從而真正將執行力落到實處。為了使GS考核充分發揮提升執行力的作用，本人通過對幾十家企業GS考核實戰輔導的總結，建議在企業層面對二級單位進行GS考核的操作方法如下：

考核項的設置：在年初設計考核模板時，在相關二級單位的考核模板中設置一個固定權重的GS考核項，說明任務的下達和考核在每個考核周期滾動操作。

任務的下達：在考核期內的企業經營會上，一方面企業高層班子根據戰略舉措對相應二級單位提出GS任務，另一方面分管領導也可以在前期與二級單位溝通的基礎上提出GS任務交高層班子審議，從而確定各二級單位的GS任務，包括任務名稱、完成時間、驗收標準、權重系數、難度系數等（具體說明詳見本系列文章之五《GS考核實戰技巧》）。由分管領導會后與相關二級單位負責人溝通后下達。

任務的調整：當情況發生變化需要對已經下達的任務進行調整時，需由二級單位提出調整申請，由高層班子在經營會上通過。

任務的監控：在任務執行的過程中，可以要求GS任務的責任單位按不同周期或節點提交進展報告，如周報、階段里程碑報告等，讓相關領導及時了解進展情況，做出相應的干預措施。

任務的評價：任務完成后，由責任單位按要求提交成果和任務總結，由事先確定的評價人進行評價打分。為了避免不同的評價人打分尺度把握不一，實操中建議由高層班子在考核期末的經營會上統一進行評價打分：先由分管領導就各自二級單位的GS任務完成情況進行總結說明，然后由高層班子集體評議確定各任務的評價系數，或者由班子成員分別打分后按一定規則加權計算評價系數。

從以上操作流程建議可以看出，企業引入GS考核從而達到提升執行力的效果，是需要企業高層領導改變以往的管理方式并付出管理成本和代價的，這也是一些企業雖引入了GS考核但由于高層領導參與不夠，導致實施效果不盡如人意的主要原因。

以上流程如果運用一套IT管理系統進行操作，可以大大減少人工管理的工作量，使整個流程清晰透明，便于監控，提升執行力的效果更佳。