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　　紛繁萬象迷人眼，變革終須回本質。新常態下，成長型企業如何保持持續盈利，實現跨越式發展，成為行業標桿企業?

　　經過40年繁榮發展，跑馬圈地時代已經結束，中國經濟進入有序、高效、持續創新的時代。企業要持續盈利，保持結構性增長，實現跨越式的發展，需要不斷主動變革升級。

　　縱觀國內企業發展歷程，不同的企業有不同的升級路徑。運動品牌安踏啟動多品牌戰略，打入國際市場，順利首觸千億市值;小米通過布局智能家居、智能運動等生態鏈，成為2017年科技行業的獨角獸企業;科大訊飛依托技術創新，形成強硬的技術優勢，迅速騰飛……

　　而這些企業在升級過程中，都克服了相似的挑戰。

　　轉型升級三大挑戰

　　1，持續創新，方能基業長青

　　彼得•德魯克說，“創新是唯一能造就一個持續和健康發展的經濟的工具”。如今，創新已成為企業生存與發展的必要條件。

　　在現實的商業環境中，一項創新可能會迅速被競爭者模仿，企業所提供的產品或服務將會越來越相似，從而失去差異化優勢。隨著經濟全球化、國內經濟進入新常態，這一情形變得尤為突出。因此，企業要想在市場中長久發展，保持持續創新的能力成為一種挑戰。

　　從外部環境上看，企業對市場變化的及時感知，如消費者偏好、行業競爭格局、政策紅利等諸多因素，都是企業持續創新的挑戰。

　　從企業內部管理上看，無論是商業模式、企業管理，還是產品形態、銷售策略，都面臨著持續推陳出新的挑戰。其挑戰在于持續創新是企業技術、管理和市場創新的持續動態有機整合，并且只有這三方面相互融合、優勢互補，才能最有效地促進企業在動態的市場環境中持續創新。

　　2，生態布局，構建商業模式閉環

　　隨著百度、阿里、騰訊等互聯網商業帝國的崛起，以互聯、共享、跨界為主要內容的互聯網思維進入迅速釋放到各行各業。

　　曾經被結構化細分的專業變得越來越模糊。尤其，企業進入一定規模后，不能再局限于單一產品的創新，要將觸角深入平臺和生態。平臺化經營，拓展業務，打造更多具有相關性的產業，相輔相成，形成范圍經濟。

　　利亞德光電集團是以LED顯示和照明應用為重點業務的跨國集團，做到行業領導者后，集團的盈利空間逐漸觸頂。面對困境，利亞德在戰略執行過程中引入咨詢顧問團隊，重新定義企業。將并行經營的四大業務有機融合，打造新的“文化科技+金融”商業模式。戰略實施后，利亞德集團市盈率與市值增長速度遠超整個創業板的平均速度，并定下2019年市值破千億的目標。

　　3、持續造血，打造人才供應鏈

　　管理不在于知而在于行，在于將企業戰略落地執行，在此過程中，人才是最為寶貴的資源。

　　從長期來看，企業需建立有效的內部人才供應鏈。需要系統考慮企業的人才供應與需求，整合人才管理各節點的相關機構，進行協同人才預測、規劃及補給管理與柔性管理，實現人才供應鏈一體化運作。除了內部自我造血外，還要重視國際化人才的培養和管理，為企業開拓國際市場提供人才儲備。

　　它的最終目標是實現人才隊伍建設的動態優化，為企業的長足發展提供源源不斷的能量。

　　四大管理方法，助力企業跨越式發展

　　1、戰略執行要堅持以客戶為中心

　　事實上，很多有一定規模的企業，已經有相對明確的戰略目標，擺在它們面前的主要是戰略執行問題。在戰略執行的過程中，首要的是重塑作戰邏輯，調整作戰方式。具體來說，要回歸為客戶創造價值的整個作戰邏輯的主線，并從需求、研發和市場推廣三處入手。

　　其一，需求邏輯。企業要重新識別、理解和管理客戶的需求，建立需求管理體系，要從單點作戰變成企業內部系統性的協作。中小企業的產品是靠老板和研發部門的判斷和決策，然而大企業要向到千億市值跨越，需要挖掘出最了解市場需求的邏輯，以此決定產品結構和產品創新。

　　其二，研發邏輯。研發不再停留于技術，要跟銷售人員一起了解市場需求。以華為為例，任正非強調技術工程師要兼具商人思維和利潤邏輯，堅決不研發“賣不掉的世界頂尖水平”。華為在全球布置了數萬名售前工程師，準確把握海外市場的真實需求，打有準備的仗。因此，實現近二十年的高增長。

　　其三，市場推廣邏輯。多產品線多事業部的推廣要建立集成化的管理方式，構建以客戶為中心的端到端的營銷體系，打通運營和交付體系，統一作戰。

　　2、打通人才供應鏈，為企業賦能

　　作戰邏輯打通后，需要人去執行落實。企業要實現市值的跨越增長，人才供應鏈必然會出現缺口。人力資源的重心也應該由人向全面提升人實現的業務價值轉變。套用任正非的一句話：“不懂業務的人力資源都要干掉!”

　　一說到人力資源，就離不開領導力建設。企業的領導力建設要實現人與業務的完美匹配，保持人才可持續供應。有些企業就是運用讓存量的領導力做增量，讓新進的人去做存量的方式達到了這一點。

　　企業在優化領導力建設時，容易走進以下幾個誤區：

　　其一，忽略需求結構，片面強調提升領導力。在建設領導力之前，首先得明確領導力需求，并構建需求結構模型，后面才是選才培養的問題。

　　其二，建設方式粗放，功利性倚靠素質模型。領導力課程滿天飛，短期培訓在企業內部風靡。但，真正的人才需要在實戰中長期訓練，至少培育三至五年的時間，華為內部的輪崗機制就是最佳范例。

　　其三，老板不親自抓領導力建設。人力資源部門的格局和視野有限，難當領導力建設的重任。同時，有些企業的人力資源部門地位一般，執行時困難重重。因此，老板應親自抓領導力建設問題。

　　3、注重文化輸出，讓企業更加開放包容

　　德魯克認為，管理是一種客觀職能，它取決于任務，也取決于文化條件，從屬于一定社會的價值觀念和生活習慣。因而，企業文化在企業管理中發揮著關鍵性的作用。

　　如果說百億市值企業的文化是內循環，側重管理;那么千億市值企業則是文化輸出，注重外延的打通。

　　這也意味著，企業的文化氛圍需要更多的開放和包容。

　　從企業文化的內涵上說，千億市值企業要更加務實，把客戶需求納入企業文化。以安踏為例，安踏在戰略升級的落地執行中，邀請了咨詢顧問團隊為其梳理企業文化和價值觀，強化了“客戶”意識，打通了客戶端的需求鏈，形成“安踏之道”，即以消費者為導向、以市場地位為目標、以貢獻者為榜樣和以創新為生存之本。在這樣的企業文化下，2017年，安踏集團市值首次達到千億港幣。

　　從企業內部的角度上說，企業文化的建設需要抓入口，即從新員工抓起。當企業規模越來越大，員工規模和流動性變大，文化容易被稀釋。因此，新員工文化建設與宣導不能草率。華為成功的其中一個很重要的因素就是，每個新員工都要經過一個月的文化灌輸，從一開始就成為真正的華為人。

　　4、用流程固化優秀經驗，為企業增值提速

　　企業一旦做大，面臨著多部門之間協同增效的問題。華為、海爾、騰訊等國內企業之所以優秀，特別重要的一點是企業管理的基本點、流程化的基本面已經固定，各有各的作戰邏輯和規定動作。由此可見，流程管理的重要性不言而喻。

　　例如，北京城建集團過去限于規模，業務多以具體項目為主。后來，隨著業務量、規模迅速提升，高管帶團隊做項目的方式已無法承載。因此，北京城建集團國際事業部啟動咨詢項目，從邏輯的打通、資源的配置、客戶的體驗到企業目標的實現，都通過流程把它裝載起來。如此一來，開拓新的國家市場時，專業隊伍按照一套跨行業市場流程去評估和執行，包括如何識別并進入海外市場、怎樣拓格局等。

　　流程的實施，使企業高管和高端資源從細小的業務環境中解放出來，得以去考慮國家之間的戰略布局。流程管理讓企業對關鍵人物的依賴性大大降低，從而可以極大地提升工作效率，為企業增值提速。

　　整體而言，如何突破企業發展瓶頸，尤其是大企業要實現從百億市值到千億市值的跨越式發展，企業需要在戰略制定、戰略執行、人力資源建設、領導力建設和流程管理等方面不斷變革，構建持續盈利的內部實力。

　　同時，企業家的角色發揮著關鍵性的作用。如果說百億市值企業的企業家是一名戰士，沖在前線;那么千億市值企業的企業家必須是元帥，負責掌握方向、配置資源、踩剎車，讓員工去實現企業目標。這就要求企業的掌舵人要把握航線，時刻宏觀調控航行方向，千萬不能“用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰”。