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　　人才在新的時代中對企業有致命性影響。也就是說企業發展的好壞，跟人才的管理的水平有直接的關系。 即使這個企業發展很迅猛，但是如果人才不到位，干部不到位，高層不到位，中層不到位，員工不到位，可能最后都會讓企業衰亡。

　　人才是企業發展和變革的主力軍，對企業戰略定位、組織發展、企業轉型起了決定性作用。在互聯網智能經濟時代，技術發展、組織變革、模式更新的過程對人才也產生了極大的不確定，給人才管理帶來重大機遇，更對人才招聘、培養、保留帶來重大挑戰。

　　01 人的“變”與“不變”

　　在互聯互通的世界里，人才管理正面臨三大挑戰。

　　第一，人才的“復雜性”。

　　科學技術創新的速度讓人才跟不上變化的局勢，現有人才很難滿足組織需求。我們過去培養的很多專業“人才”，適應不了互聯網時代組織對復合型、創新型人才的需求。傳統學校講授的專業知識，更難適應互聯網時代給組織帶來顛覆性的變化。很多企業招不到高端人才，因為他們對復雜多變的市場環境缺乏獨特的“個人洞察力”。

　　在互聯網時代，如何定義“人才”?什么是構成人才的基本要素?如何識別、招聘、培養、保留人才?這些問題對于不同類型的國企、民企、跨國公司有不同的答案。但是組織如果沒有人才，很難持續發展。因此，人力資源是組織的“第一資源”，比技術、資本、產品、模式都重要。

　　第二，人才的“不確定性”。

　　為什么?因為在“大眾創業，萬眾創新”的互聯網環境下，市場充滿各種信息(真假)、機會(虛實)和誘惑(短期行為)，對應屆畢業生和從業職業人的心靈產生了巨大震撼，導致就業人多重目標、浮躁心態、糾結心理，這山望著那山高，人才流動性速度不斷加快，極大增加了企業運營成本。

　　因此，在招聘人才的過程中，如何找人，找什么人，對人才定出什么標準，關注人才的哪些基本素質和能力指標是互聯網變革時代企業面臨最大的挑戰。人才不間斷流動不僅對企業經營成本造成經濟損失，更重要的是對組織文化氛圍和員工信念、信心、信任造成長期損害。

　　第三，人才管理面臨“多元性”。

　　人才“多元性”的表層涵義是越來越多的外國人到中國就業，學習中文，了解中國文化，進入到中國企業。同時，大批中國留學生走出國門，學習、實踐、就業、回國。2018年，中國企業中不僅接納了受本土教育的中國畢業生和職業人，還雇傭了有海歸背景和來自世界各地不同膚色的人。人才“多元化”深層的涵義是，海量中國留學生、企業家、政治家、游客在世界各地穿梭往來，讀萬卷書，行萬里路;見多識廣，思想活躍。

　　互聯網、大數據、云計算、智能手機的發展更讓中國迅速變成一個多元信息源、海量信息量的連接溝通社會，不同觀點通過微信、微博、自媒體在社會流動，跨時間、跨情境、跨國界，給學者、學生、管理者和企業家帶來了多元視角跨文化的思想、理念、觀點、看法，是中國歷史上自從春秋戰國以來從來沒有的現象。

　　如果說互聯網技術是中國社會產生多元思想的必要條件，改革開放政策則是中國社會產生多元視角和觀點的充分條件，這給中國企業既帶來了機遇，也帶來了挑戰。

　　變化是互聯網時代的突出特質和主旋律?；ヂ摼W智能信息技術正在改變人的工作方式、思維模式、生活習慣、工作效率、勞動生產率。唯一沒有改變，也無法改變的是人性：人的欲望，人的良知;人的弱點，人的善心;人的貪婪，人的進取。

　　互聯網技術可以提高生產力，但無法解決國企深度改革和提升組織效率問題;人工智能可以迅速提升復雜病癥診斷的準確性，但很難解決復雜的醫患關系問題;獨特的互聯技術可以吸引投資者給創新企業提供巨額資金，但是無法解決創新企業高管之間的信任問題，更無法保證企業合伙人為了一個共同目標持續合作、協調發展?；ヂ摼W監控技術再發達，也沒有能力杜絕社會上的腐敗現象。

　　今天，不論技術如何發展，國企、民企、跨國公司遇到的核心問題還是人的問題——人的基本動力問題、激勵問題、良知問題、信任和協作問題等。人與人、企業與企業、國家與國家之間的關系亦如此。人性昨天沒有變，今天沒有變，明天也很難改變。

　　歷史的經驗告訴我們，人類駕馭人的能力可能比駕馭機器的能力差很多。未來，機器可能會像人類一樣從事邏輯思考，但是人工智很難替代人的思維、情感、欲望、價值取向。當然，人類如果最終只能用機器方式去思考，我們的世界必將走向災難。

　　02 2018，組織管理的新挑戰

　　進入2018年，組織的人才管理將會遇到哪些挑戰呢?

　　第一，人口紅利的消失。

　　多年計劃生育政策的結果導致中國的90后和00后的數量，和國家的總人口相比相當低，跟印度比較更是低了幾個層次。老年人口的比例急劇上升，給社會造成了巨大負擔。

　　由于企業人工成本迅速提升，迫使很多跨國企業把工廠從中國轉移到越南、泰國、馬來西亞等國家。在很多城市，包括珠海、深圳，制造工廠出現招工難現象。

　　第二，人工智能帶來的機遇和挑戰。

　　麥肯錫全球研究院近來發布報告，2030年全球8億崗位的工作將被機器替代，中國有一億人口面臨職業轉型，約占全部人口的13%，人工智能特別對“零售、電力、制造業、醫療、教育”五個領域創造巨大價值，其中30%的工作將被自動化替代。該報告估計未來世界上有3.75億人口需要轉換職業，并學習新技能。

　　職場人該捫心自問一下：我的知識是不是陳舊了?我是不是下一個被機器取代的人?我的核心競爭力是什么?

　　人力資源從業者也要認真思考，在智能經濟時代，人力資源工作的重點應該向哪方面轉移?新時代的人才標準是什么?如何培養復合型人才?如何找到有全球領導力能力和潛質，同時具備“個人洞察力”的高端人才?

　　第三，年輕員工高離職率的挑戰。

　　最近的研究報告表明，90后在國企、民企、跨國公司中的離職率超出想象。這一代人的特質、自尊、需求、期望、資源、價值觀和他們父輩有很大不同。時代變了，環境變了，組織也在變。

　　2018年的組織和激勵體系趨勢是去中心化，扁平化、充分發揮個人的潛力，組織要做到公正公平。企業若不進行組織變革和機制改革，不可能吸引年輕人的忠誠度和奉獻精神。

　　第四，價值觀的變遷和挑戰。

　　今天90后的擇業觀與過去大不相同。70后普遍家庭條件不富裕，他們通過勤奮、不斷打拼和努力去改變命運，眾多70后企業家每天工作14-16個小時;80后接受了比較完整教育和理念的熏陶，養成自我認知、自我激勵、勤奮工作的習慣和行為;90后則出身于較優越富裕的家庭環境，父母給予他們很多，在國內外接受完整的教育讓他們形成了自己的價值觀、獨立思考、個性張揚、主張社會正義平等。這與北京大學強調的“獨立的思想，自由的人格”人文理念十分貼近。

　　在很多90后心目中，人生目的不僅僅是為生存而生存，要選自己喜歡的職業，做的事要有意義，同時給社會帶來價值。

　　長江后浪推前浪，新一代的年輕人很有活力和判斷力。企業要變革，用新時代價值觀培養、激勵新一代年輕人，不僅僅強調外在物質刺激，滿足他們生活的需求，更要把工資、福利、待遇和和內在激勵-尊重、表彰、提拔-結合在一起，激發他們內心的工作熱情和社會責任。

　　03 什么因素在影響員工流動?

　　為什么在互聯網時代，員工的跳槽率增加?為什么很多員工不愿意長期留在企業?除了前文所述幾個原因之外，還有下面幾個因素：

　　因素一：企業所處的行業前景十分重要。

　　企業所處的行業如果缺乏核心競爭力，沒有發展前景，或者行業很容易被互聯網技術所顛覆，員工離職率勢必很高。

　　因素二：企業要提供有意義、有氛圍、有挑戰性的工作機會。

　　否則，員工離職率會增加。企業如果按部就班，行政官僚，短期績效評估，年輕員工潛力不會被激發，消極怠工，遲早離開公司。不要說企業，即使北京大學這兩年的年輕員工離職率也比幾年前高出幾個百分點。

　　2017年，我帶學生參觀了很多創新組織，如ofo、優客、空中食宿等中外企業，那里的員工看上去開心、愉悅，他們的工作極具挑戰性，公司提供了富有挑戰的職業平臺，文化氛圍相當人性化。

　　因素三：激勵機制不到位。

　　員工離職的重要原因之一是公司對員工的付出沒有兌現承諾。企業競爭進一步加劇，如果企業對員工只要求付出、勤奮、加班，物質精神激勵機制不到位，員工流失率勢必增加。不論是國企、民營、還是跨國公司，員工的忠誠度勢必下降。

　　銷售額已達6000億的華為公司，任正飛的股份卻只有1.5%左右，因為任正非明白：財聚人散，人聚財散。華為的管理激勵體系，就是讓每個員工在奉獻之后得到豐厚回報。

　　因素四：員工離職與公司高管領導力缺失有直接關系。

　　領導力專家庫澤斯和波世納曾提出領導力的五種行為：身體力行、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心。他們通過30多年調研，發現卓越領導者身上通常具備四種素質：待人真誠(honest)、有預見性(visionary)、稱職勝任(competent)、鼓舞人心(inspiring)。

　　不具備這四種素質，領導力的五種行為只是空中閣樓。仔細觀察今天的創新企業、國企、跨國公司中的離職現象，領導力缺失就是凸顯導因。

　　04 CHO/HRD要做好的五件事

　　實踐證明，移動互聯網技術無法改變人的本性，在某種意義上來講還放大了人的弱點。那么，此時企業人力資源的CHO/HRD要協助組織的一把手做好五件事情，挖掘企業人才的潛質和潛能，提升管理者的自我認知和領導力，實現新時代的組織目標。

　　第一，協助CEO招聘、培養、保留一流人才。

　　這是人力資源管理者在新時代的工作重點，要付出巨大努力，特別要提升自身識別潛在人才的判斷力和洞察力。要做到這點，CHO/HRD自身要具備清晰的價值觀，做正確的事情，堅持致良知、真善美，學會選人，把這些當做頭等大事來做。為此，CHO必須得到CEO的授權和高度信任，成為企業戰略發展和創新合伙人。

　　第二，協助CEO從事組織設計和組織變革。

　　在互聯網時代，采用什么樣的組織設計和架構，讓員工能夠從等級森嚴的傳統官僚體系束縛中解放出來是個艱巨挑戰。新的組織架構扁平、靈活、權力下放、去中心化，可以釋放員工的潛能和積極性。中國一些超級央企和大型國企，組織變革十分艱難，原因之一就是組織中的等級行政概念根深蒂固，既得利益阻力很大。

　　相比之下，世界級互聯網公司，比如說谷歌，正在實踐一種非常有效的網絡組織。另外一些公司把傳統組織架構細分為6-7人小的戰斗小分隊，比如說海爾的“人單合一”。稻盛和夫敬天愛人的哲學理念，加上阿米巴數據管理的微型組織架構，至今為止保持日航在世界航空公司中高效率、高利潤的領先地位。

　　如果企業最終目的是為了“創造客戶”，這種靈活性的組織架構讓員工和客戶的距離大大縮短，企業效率迅猛提升，對人才長期開發和培養也有積極的作用。

　　第三，協助CEO從事績效機制改革。

　　彼得·杜拉克重視績效，他曾講過，組織必須實現三方面的績效結果：直接成果(銷售+利潤)、價值的實現(社會效益)和未來的人才開發(后繼有人)。

　　傳統組織最大弊病是把重點放在短期業績效上，忽視企業的社會效益和人才的培育和開發。完全依賴傳統短期KPI績效方法，造成短期行為，在市場環境不好時，產生巨大的負能量，影響公司長遠發展大計。KPI本身對短期績效有積極作用，但其結果無法保障企業長期發展績效，更無法讓組織均衡發展。

　　現在，很多企業正在研究實踐多種試圖充分發揮人的潛能的管理機制，比如合伙制、分享制、分權制、期權制等，但是成功案例不多，挑戰最終還是人性的根本問題：如何在不同的機制中真正相互信任，相互合作，實現共贏。

　　第四，提升企業員工的數字管理領導力。

　　早在上個世紀五十年代到八十年代，日本豐田管理體系(TPS)極大受益于美國戴明教授基于統計學和系統學的原理，把統計學知識運用到日本質量管理領域之中，誕生了全面質量控制(TQC)和全面質量管理(TQM)，對日本1980年代制造業生產的優質產品和形成的頂級世界品牌起了決定性的作用。

　　戴明管理哲學14條原則中，除了運用統計數據方法把控產品質量(TQM+TC)，還特別強調對員工的正面引導和激勵，全力調動一線員工的積極性，把次品和浪費杜絕在生產流程之中。日本制造業的成功和利用互聯網大數據從事生產服務管理的現實，證明了戴明觀點的正確性和前瞻性。

　　企業人力資源CHO/HRD 應該積極培訓企業員工的數字概念和統計基礎理念，幫助管理者提高運用數字管理的能力，有效利用大數據、云計算，提高企業產品+服務質量以及運營效率。

　　第五，提升管理者跨文化管理能力/領導力。

　　大批中國企業走出國門，海外并購風起云涌。然而統計數據表明，中國海外企業并購的成功率不到30%。關鍵原因是中國企業的全球化意識薄弱，跨文化人才稀缺，對國際化行為準則和全球化文化價值不熟悉、不理解，軟實力薄弱，最終導致海外并購過程中文化沖突不斷，成功案例屈指可數。

　　互聯網時代下的中國企業人才管理，要具備全球化視野，建立共享的企業文化，招聘全球化的一流人才，并對公司核心人才進行全球化文化、理念、素質、能力、軟實力的培訓。

　　華為進行國際化/全球化20年，吸取了IBM豐富的國際化經營理念和經驗，摸爬滾打出自己的一片天地，培養了大批全球化/國際化人才，值得中國企業學習借鑒。