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誤區一：流程管理與人力資源管理是可以完全獨立的咨詢模塊
 

傳統的人力資源管理體系構筑開始于組織結構設計，組織結構確定之后設計各崗位職責，接下來定崗定編；之后的績效模塊、薪酬模塊、招聘模塊、培訓模塊等模塊均以職能為基礎?；诼毮艿捏w系設計最大的缺陷在于沒有建立在客觀特征的基礎上，比如企業在進行組織結構設計的時候，往往是根據某一職能來提出部門設置，并未考慮到實際工作中的業務流程，所以基于職能的組織結構設置往往會導致部門職責不清晰，模糊地帶增多，經常出現各部門之間相互扯皮的現象。
 

產生這一結果的原因就在于，絕大多數人力資源管理咨詢項目認為“流程管理與人力資源管理是可以完全獨立的咨詢模塊”，很少考慮業務流程在人力資源管理中的作用。即使在某些項目中，客戶對業務流程管理與人力資源管理都有需求，這兩個模塊也是被分割開來獨立運作。從邏輯上分析，業務流程管理的結果可以為人力資源管理服務。流程梳理順了，定崗定編工作就會變得相對簡單；崗位分析中的崗位工作職責與任職資格就會變得比較明確；績效考核的指標體系中就可以加上與流程相關的KPI，以檢驗業務流程的運作效果，以檢查部門之間的協調能力，還可以考核企業的整體實力。針對某些企業（如保險理陪等服務業），業務流程甚至可以取代大多數職能部門，這樣組織設計工作就變得大不一樣了。一個企業可能由幾條關鍵業務流程再加上幾個部門組成。在績效考核體系中，公司級績效指標、部門績效指標、流程績效指標、崗位績效指標組合在一起形成了完整的績效考核指標體系。
 

另外，流程管理也離不開人力資源管理。流程管理項目成功與否的一個重要前提就是人力資源的綜合能力，缺乏綜合素質能力強的員工，流程小組就沒有辦法開展工作，還得重新回到專業分工的老模式中去。所以，在實施流程管理項目時，項目組一定要謹慎考慮客戶的人力資源現狀。在人力資源綜合能力達不到流程管理的要求時，這個項目注定要失敗。
 

因此，在一個項目中，要是能夠將兩者綜合起來考慮，項目成功的概率就會提高很多。
 

誤區二：業務流程與部門水火不相容
 

部門設置源自于分工理論，業務流程重組理論的初衷就是要打破部門界限，表面上看起來兩者水火不相容。但對一般組織而言，部門與業務流程都是客觀存在的構成成分。盡管部門更加強調職能專業化分工，業務流程更加強調協作與綜合能力，但在一個組織內部，部門之間的協作、部門內部員工之間的協作都是不可避免的。在人力資源管理咨詢項目中，尤其在工作分析階段，項目組既要以部門、崗位為單位進行部門職能、崗位職責的分析，還要從業務流程的角度對一些職責進行較為系統的分析。畢竟，過于細化的職責分工往往會造成“只見樹木，不見森林”的負面效應。即使部門職能與崗位職責劃分很清楚，并不一定能夠取得很好的整體效果。
 

誤區三：職責不清、協調困難是無解的難題
 

在人力資源管理咨詢項目中，所有的咨詢顧問幾乎都可以閉上眼睛給客戶的人力資源管理工作下這樣一個結論：崗位職責不清、部門協調困難。這確實是一個客觀存在的問題。管理基礎扎實的客戶為什么與管理基礎相對較差的客戶都存在這個問題？問題的癥結出在哪里呢？在我們的咨詢顧問殫精竭慮地重新設置組織結構、重新調整部門職能、重新確立崗位職責時，我們是否冷靜地思考一個問題。我們的方案真的能夠解決這個問題嗎？