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應用KPI進行部門、崗位績效考核已成為現代公司績效管理的重要工具。對KPI在應用過程出現的問題除了關鍵指標的選取和目標值的設置，如績效指標的戰略導向、財務指標的過于集中、定性指標的取舍等問題外，KPI應用也存在很多假設前提。筆者結合YJSY項目，再談KPI應用的幾個注意事項。

　　一、“責”與“利”相對應

　　KPI系統的“責”主要體現在如部門、崗位需要完成的績效任務，管理者對下屬部門、員工績效過程監控的責任等;“利”主要表現在績效工資的發放、員工晉升、培訓的資格等。

　　實際上，在項目運作過程中，高層往往更重視“責”的環節，基于公司戰略視角，下屬部門和崗位績效考核的內容及應該完成的績效目標，中基層則更加注重“利”的環節，關注績效評定的級別和工資的分配、個人晉升的掛鉤等。結果會導致，高層在利益分配的具體問題上更多的是“授權”導向，而中基層管理者作為執行層面，因績效評定的“優秀”總數一定而擔心由績效差異帶來的“不和諧”，往往把考核當做是一種“走過場”或大家“輪流坐莊”的形式。

　　解決類似的問題，除了要建立科學的績效管理體系，明確績效考核的目的——發現差距，制定行動改進與發展計劃，形成鼓勵改進的企業文化外，也應堅持責權利相對應是企業管理基本原則。高層管理者不僅要關注部門和崗位應承擔的“責”，對“利”的層面也需不失偏頗，站在部門和個人的角度思量績效考核的問題。

　　二、定性指標考核標準的確認

　　定性指標一直是KPI考核的一大難題。而定性指標考核標準的確認則是首先需要解決的問題。

　　在項目運作過程中發現，很多管理者自身也未能了解什么樣的報告才是質量好的報告、什么計劃才是有效的計劃等具體的評價標準，考核標準的模糊一方面會導致被考核者績效無法改進，另一方面也會帶來考核結果的模糊性、不公平性或隨意性。

　　實際上，定性指標的評價標準很多是由考核者個人決定的?？己苏吖芾硭?、個人要求都直接影響到考核結果，因此，在績效考核過程中會出現同一個指標不同的考核者會有不同的考核維度，結果會導致考核的彈性很大，造成定性指標的考核結果往往用于平衡績效考核最終得分的“調節劑”。因此，定性指標的考核首先需要的是加強考核者個人的管理水平和工作能力，讓考核者有資格進行考核，要做好考核者考核標準的公司級培訓，并保證與被考核者充分溝通。

　　三、普通職員KPI考核

　　KPI考核其實質是一種目標管理，進行目標管理除了合適目標的確認、信息化技術的輔助與領導的推動外，隱含著的一個前提是是否公司所有職員都可以進行KPI考核。

　　項目運作中發現，很多文職類職位，如人力資源部專員、秘書等用傳統的KPI進行考核的效果比較差，對普通人員進行目標管理的意義不明顯。由于普通人員的日常工作內容較細，且定性目標較多，很難用幾個常用的KPI進行考核，考核的結果也不好。

　　普通人員KPI考核可以采取一種簡化的模式——行為規范考核。在考核期初，考核雙方依據公司、部門目標及被考核人崗位職責，確認考核的評分標準和權重。每月月初，考核雙方溝通確定被考核人當月的月度工作計劃，每月月末，考核人與被考核人溝通，回顧當月工作完成情況和記錄異常情況?？己似谀?，確定被考核人的期末績效分數，進行充分溝通。每經過一個考核周期，可以對考核方案進行修改，要將新的考核方案進行歸檔并提交相關部室、人力資源部備案。行為規范的評分標準可以通過工作量、完成工作及時性、工作效果的有效性、工作態度和工作中的協調配合等指標事先由考核和被考核者溝通理解確認。

　　總之，企業在KPI的實操上需要深刻理解KPI的應用前提和原則，并根據企業現狀制定適合企業自身的KPI體系和規范。